作为领导者，你要玩即时通讯在帮助别人的过程中扮演重要的角色，但又不剥夺他们的汽车Nomy和所有权(微观管理)或者让他们去吧不知道他们下一步该做什么(under-leading)． 其中一个领域这种紧张经常出现在直接下属寻求帮助的时候。帮助员工缩小目标设定和实现之间的差距最有效的方法是什么?当一个人有一点经验的时候，你的角色就是帮助他们Nsider为自己设计下一步。在这篇文章中，作者提供了一些建议，帮助你的员工制定自己的行动计划。
进化使人类变得有用。我们进化成一个“亲社会”的物种，以积极、有益的方式行事，旨在促进社会接纳、联系和友谊。寻求、提供和接受帮助有助于我们长期生存。
也就是说，倾向于帮助别人和知道别人想要或需要什么样的帮助之间是有区别的。作为一名领导者，你在帮助他人时扮演着重要的角色，你的方式不会剥夺他们的自主权和所有权(微观管理)，也不会让他们不知道下一步该做什么(下级领导)。
其中一个领域这种紧张经常出现在直接下属寻求帮助的时候。提供支持最有效的方式是什么?你如何帮助他们跨越目标设定和实现之间的桥梁?
告诉别人他们需要采取哪些步骤来跨越这座桥可能是有意义的，因为他们刚刚开始一个新角色，一个新项目，或者如果只有一种正确的方法可以正确完成它。然而，当某人有少量的经验时，你的角色是帮助他们考虑并设计自己的下一步。因此，他们更有可能遵守自己制定的计划。
下面是微观管理计划的样子:
你的直接报告:“我需要更一致地记录我的销售电话，这样我就有更好的数据来跟踪客户。你能帮帮我吗?”
你:“听起来是个好主意。我很乐意帮忙。这是你应该做的…[在这里插入你自己的计划]。你可能需要做些笔记。”
这种方法没有为他们自己的智谋、创造力或所有权留下空间。
相比之下，欠主导可能听起来是这样的:
你的直接报告:“我需要更一致地记录我的销售电话，这样我就有更好的数据来跟踪客户。你能帮帮我吗?”
你:“听起来是个好主意。我很乐意帮忙。我的大门永远敞开着。”
虽然你可能会提供一个开放的政策来避免过度领导，但实际上你并没有帮助他们从目标转变为行动。
请考虑以下方法:
你的直接报告:“我需要更一致地记录我的销售电话，这样我就有更好的数据来跟进。你能帮帮我吗?”
你:“听起来是个好主意。我很乐意帮忙。你认为什么可以帮助你保持更一致?”
注意，你并没有提供行动计划;相反，你是在为他们创造空间，让他们考虑自己需要什么，以及行动计划中应该包含什么。在《哈佛商业评论》的一篇文章《选择的力量》中，哈佛医学院助理教授、教练研究所创始人卡罗尔·考夫曼和大卫·诺布尔(David Noble)的合著者建议，你可能想要和你的同事“靠在一起”。这包括同情、鼓励和指导，给他们思考的空间和感觉独立的机会。
这并不意味着你不能提供见解，帮助他们获取资源，或者在他们遇到障碍时排除故障。如果你的同事陷入了困境，你可能需要“向前一步”，从帮助你做决定，或者从某个方向，甚至从挑战中受益。但当你因为缺乏耐心、不确定、厌恶风险或渴望控制而这样做时，你很可能会破坏他们为你自己的需求服务的参与度。
迈克尔•邦盖伊•斯坦尼尔(Michael Bungay Stanier)，《财富》一书的作者，要求管理者反思什么更重要:“你是正确的，是有最好的想法，还是给你领导的人机会，让他们提出自己的想法，进行自己的思考，并对自己的见解负责?”
如果你想让你的同事拥有他们的计划，他们需要在你的支持下自己提出下一步的计划。
在我们的书中，Sophie Riegel和我分享了10个问题来帮助别人思考他们自己的计划:
- 具体一点:“你下一步打算做什么?”
- 积极一点:“在这个过程中，什么已经对你有用了?”
- 获得认同:“这里有什么机会?”
- 机智点:“你还需要什么才能继续前进?”
- 现实一点:“你需要停止做什么才能继续前进?”
- 协作:“你还需要和谁交谈/工作/结盟?”
- 问:“你现在的心态是什么?”
- 跟踪:“你将如何衡量进步?”
- 分清轻重缓急:“哪一步如果先做了，其他步骤会更容易?”
- 开门见山:“我还能帮什么忙?”
这些问题对你的同事来说可能不容易回答。他们可能需要一点时间来思考他们的回答。而且，如果你感觉到他们更需要一个指导性的方法——尤其是当确定性现在比承诺或创造力更重要的时候——你可以帮助他们，和他们一起或为他们回答这些问题。所以，例如，不要问一个刚开始做某项任务的人，“你还需要什么才能继续前进?”(他们可能还不知道)，你的帮助策略可能是告诉他们，“这是你还需要继续前进的东西……”
爱尔兰有句谚语说:“你永远不会在脑海中翻动耕地。”通过帮助别人反思他们的行动计划，然后在他们执行计划的过程中给予支持，他们会有一个更清晰、更坚定的途径来实现他们的目标。
