为什么你的组织需要一个理想的损益表

许多公司在将变革性战略目标转化为可执行的行动时陷入困境。理想损益表创建了一个有用的框架，用于管理项目和参与变更管理计划，并将明确的措施映射到损益表的每个区域。考虑到不断恶化的经济状况——包括不断上升的通货膨胀、持续的供应链中断和紧张的劳动力市场——正在给盈利能力带来压力，这种方法在今天具有高度相关性。

一家有95年历史的工业公司一直以低个位数的速度增长，这时一位新的高级领导要求他的团队加速增长——具体来说，就是在未来五年内将息税折旧及摊销前利润(EBITDA)提高500个基点，从15%提高到20%。

管理团队的反击是迅速而果断的。他们怀疑这样的目标能否实现，即使有五年的时间框架。正如他们所看到的，历史已经证明，他们的价值主张已经达到了他们认为一个成熟的传统公司可能达到的最大值，考虑到它的客户群、产品线和市场。

这位高级领导没有被吓倒，他要求他的团队仔细分析损益表，并划分出如何实现预期的改进。他从之前的经验中知道，许多公司在将变革性战略目标转化为可执行的行动时陷入了困境。因此，他特别要求团队不要害怕围绕财务报表的关键领域(收入、利润率、运营费用)设定“大胆的大目标”(bhag)，然后开始尝试进一步分解这些目标，使看似不可能实现的目标成为可能。

我们把这个过程称为“期望损益表”。组织中的每个人都与损益表有关。理想损益表创建了一个有用的框架，用于管理项目和参与变更管理计划，并将明确的措施映射到损益表的每个区域。考虑到不断恶化的经济状况——包括不断上升的通货膨胀、持续的供应链中断和紧张的劳动力市场——正在给盈利能力带来压力，这种方法在今天具有高度相关性。这家拥有95年历史的工业公司的例子让我们了解了企业如何优化利润方程式的各个方面，特别是通过将注意力从总体目标转移到确定可能导致预期改进的精确杠杆上。

的Aspiratio实际损益表

对于这家拥有95年历史的工业公司的管理者来说，当他们意识到，将这些庞大、棘手、大胆的目标分解成不同的业务部门，似乎可以实现这些目标时，他们顿悟了。具体来说，公司的理想损益表针对三个方面——收入、毛利率和管理费用(销售、一般和行政管理，或SG&A)。在每个领域，领导者提出了四个关键问题，以拓宽思维，超越现状，确定可采取的步骤:

• 我们怎样才能打破现有的假设，确定“什么是可能的?”
• 我们如何翻译这些愿望将所有改进付诸行动纳夫莱变化?
• 我们能使它成为一个可重复的过程和工具包吗?
• 交付变更需要多大程度的投资?

将EBITDA提高500个基点的目标分解为让全公司的职能经理参与决定如何以及在三个关键领域进行改进:

收入

为了提高收入，该公司的目标是以比近年来更快的速度增长。经理们检查了收入流程的所有组成部分:营销、销售和分销。他们不再坚持公司一贯的做法，而是被授权挑战终端市场战略，即如何通过不同渠道进入特定市场。