协作工具是否压倒了你的团队?_商业

如今的员工对一大堆分散的、不可预测的、势不可挡的协作工具感到麻木，而这些工具正是宣传要提高他们的工作效率的东西。他们知道自己负担过重，感到疲惫不堪，但他们认为自己几乎或根本无法做些什么来减缓沟通的冲击。作者探讨了协作技术膨胀如何影响员工，并试图帮助人们控制自己的工作。他们称这种干预为“协作净化”。以下是他们的发现，以及领导者简化员工协作工具使用的策略。

普通员工每天查看邮件77次，收到121封新邮件。与此同时，许多人还在应用程序之间来回切换，在Slack和Teams等应用程序上的ping、对共享文档的评论以及来自一系列公司门户网站的通知之间来回切换。

因此，毫不奇怪，今天的员工会对支离破碎、不可预测、势不可挡的协作工具感到麻木——他们被那些宣传要提高工作效率的工具所困。他们知道自己负担过重，感到疲惫不堪，但他们认为自己几乎或根本无法做些什么来减缓沟通的冲击。

我们探讨了协作技术膨胀如何影响员工，并试图帮助人们控制自己的工作。我们把我们的干预称为“协作净化”。在这里，我们将探讨我们的发现(剧透:有好消息也有坏消息)，并概述领导者应该如何简化员工对协作工具的使用。

合作净化

这种“净化”是由Asana的工作创新实验室与亚马逊网络服务合作实施的。我们将58名志愿者随机分为两组，其中包括Asana和亚马逊的员工。我们要求所有参与者报告他们每周至少使用一次与同事互动的协作技术(例如，Slack, Figma和Zoom)。我们还要求他们评估每个工具如何帮助他们实现当前的工作目标，以及使用每个工具需要付出多少努力。最后，我们要求他们选择两周内不使用的特定技术。我们要求第一组的人在两周内停止使用一半的协作工具。第二组的人可以选择他们要淘汰的协作工具的种类和数量。所有的参与者都告诉我们他们计划搁置哪些技术，并每天记日记，记录他们偏离“批准”清单的任何情况。

这种清理的灵感来自于对减法思维模式的研究，包括我们之前在工作创新实验室的干预，帮助人们消除和重新设计糟糕的会议。这项研究表明，人们倾向于通过给自己和他人增加复杂性和负担来解决问题——即使减法是一种更有效的策略。但是，鼓励他们放慢速度，思考他们可以和应该从工作中删除什么，可以帮助他们克服增加而不是减少的本能。

好消息是:参与者越来越意识到他们的数字负担

当他们开始清理时，两组的参与者都更加意识到充斥他们生活的数字混乱——他们很少或根本没有想过的混乱，也从来没有试图减少或消除。41%的人报告(在没有提示的情况下)，他们更加注意使用过多的协作工具对他们的注意力和生产力的影响。

一位研究科学家这样对我们说:“(净化)让我更加意识到我使用的不同工具，以及它们对我的效率和专注感的影响。切换工具有一个微妙的成本，额外的摩擦会影响我的注意力和工作效率。”

除了更深入地反映他们如何使用他们的工具之外，参与者还在总体上使用更少的协作工具方面取得了小小的进步。超过一半(53%)的参与者告诉我们，由于清洁，他们至少会减少一种工具的使用频率。他们希望这种有意识的筛选技术堆栈，以释放他们的时间和认知带宽，以便更专注地工作。

一位客户洞察分析师告诉我们，清理工作教会了她在使用一些特别分散注意力的协作技术(例如，消息传递平台)时要更加慎重，以减少干扰。她所做的一个改变是，她计划在早上10分钟、午饭后10分钟、下班后10分钟密集使用协作技术，否则根本不使用它们。

坏消息:参与者在排毒后感到更加无助和疲惫

干预似乎也产生了一些让我们吃惊的负面影响。在我们提示参与者更加注意他们的工具使用后，他们报告说他们的无助感增加了。当他们停下来寻找数字减法工具时，许多人意识到这样做将是一个耗时的考验，或者完全不可能。这是因为团队内外的许多其他人期望(或要求)他们使用特定的协作工具，因此，摆脱这些共享工具的决定并不仅仅是他们的(或根本不是他们的)。协作清理引发的意识使他们想要反击并彻底检查他们的工具。但是，许多人感到被不可避免的规则、传统和权力动态所阻碍。

例如，一位项目风险经理说，她会尽量减少协作工具的使用，但她认为自己不会成功。由于不同的团队使用不同的工具，因为他们自己的喜好或公司的要求，她和她的同事经常感到困惑，他们应该使用哪种消息传递工具与不同业务部门的人进行通信。

两组的参与者都报告了一种无助感和由此产生的疲惫感，但第一组的情况似乎更严重，我们要求参与者在两周内不使用他们一半的工具——事实证明，这不仅是一项艰巨的任务，而且往往是不可能的。许多参与者意识到他们无法像自己想的那样减少工具的使用，这让他们感到沮丧和疲惫。

第二组的参与者可以根据自己的需要灵活地调整他们的协作工具列表，他们也报告了徒劳和数字疲惫的感觉，尽管他们在痛苦中似乎没有那么激烈。我们发现，减去工具的任务既复杂又令人生畏，而意识到实现它的斗争可能会无意中加剧无助感。

这与一项相关研究的结果一致，我们采访了来自不同行业的63名知识工作者。我们发现，员工对数字资源枯竭的感觉取决于他们是否觉得自己有自主决定使用哪种工具的权利。

我们的外卖吗?当人们意识到他们不能做太多或任何事情来减少他们使用的协作工具的数量(或者他们使用它们的时间和频率)时，他们会感到更加无助和疲惫。正如一位软件工程师所说，“这是一件很难在个人层面上改变的事情。”他接着解释说，如果他决定不使用其他同事使用的工具，他和他的合作者将更难完成他们的工作。

变革需要从高层开始

许多研究表明，在组织中，有效而持久的变革是从底层开始的，而管理层的强烈命令可能会给员工带来障碍。我们在自己的工作中引用了很多研究，甚至还制作了相当数量的研究。

但是，当涉及到技术超载和数字资源枯竭时，最好的，有时也是唯一的减少问题的方法是强有力的，持久的，甚至是完全不灵活的自上而下的干预。

我们的协作清理结果表明，协作技术的互动性和相互依赖性使得单个员工几乎不可能有意义地减少他们在工作场所中使用的工具。正如我们研究的参与者所表明的那样，试图改变他们使用数字工具的方式和时间，但失败了，这可能比根本不尝试更糟糕。

级别较低的员工通常最清楚哪些工具应该保留，哪些工具应该取消。但是，那些处于职位顶端的人最有能力利用他们的权力在整个组织中进行变革，并帮助员工在数字洪流中生存下去。以下是领导者如何帮助员工更好地使用他们的协作工具:

提供有目的的约束。

为员工何时应该使用特定技术制定明确的指导方针。这将有助于防止他们花时间和精力去猜测用哪种技术做哪种工作。

建立原则。例如，我们合作过的一个组织的领导人明确指出，Slack应该用于时间敏感和需要快速响应的沟通，而不是用于不那么紧迫的事情。其他组织的领导者已经完全禁止使用电子邮件，或者决定只使用一种项目管理工具。这里的关键是要具体和严格:不要让太多的工具干扰人们的工作。

解决根本原因和连锁反应。

作为一名领导者，面对技术超载的明显症状和潜在原因至关重要。开始对组织的工具栈进行自顶向下的修剪，消除冗余和低效的技术。一位参与清理的数据科学家描述了他的公司领导人如何取消了一个冗余文件共享平台的员工许可证，这有助于他和其他人在处理文件时坚持使用单一平台，而不是被迫在不同的平台之间切换，每个平台都需要不同的步骤和命令。

帮助您的团队减轻工具过载的连锁反应也是您的责任。鼓励员工使用“请勿打扰”等功能，关闭不必要的通知，以重新控制他们的注意力。但如果你不以身作则，你的员工也不太可能这么做。

正面解决摩擦。

鼓励，支持，甚至要求员工定期评估他们的技术习惯。我们的清理表明，这种有意识的反思可以让你的员工更加意识到科技超载的代价。减法思维可以成为变革的强大催化剂，促使员工停下来，批判性地评估技术对他们的生产力和幸福感的影响。

然而，我们的干预也显示，如果员工感到无力做出改变，这种意识的增强可能会导致数字疲惫感的加剧。作为一名领导者，你的工作不仅是促进这种有意识的反思，还要提供支持和资源，以便员工能够改变他们对技术的使用。这可能包括促进团队内部关于技术习惯的讨论，提供如何更有效地使用协作工具的培训，或者根据员工的反馈使用您的权限来改进组织的技术堆栈。做好准备，坚持到底，并对自己负责，以确保对工具过载的认识的增加会带来积极的变化，而不是增加绝望。

小心信用卡方式。

经理们为自己的团队购买数字平台的订阅服务，无需提醒It部门，只需从公司的信用卡中收取少量的月费，这已经变得很普遍。许多科技公司设计了自己的定价策略，这样管理者就可以在不经过冗长的公司审批程序的情况下进行这些收购。尽管许多管理者采用这种方法是因为他们认为这有助于他们的团队快速采用最好的技术，但缺乏摩擦会导致每个成员自己的技术堆栈膨胀，并可能导致更多的数字疲惫感。

管理人员需要更加意识到他们向员工介绍了多少工具，以及他们一旦开始使用工具就很难停止使用。在我们合作的一家中型公司中，首席技术官指示会计团队在公司卡上标记所有与软件供应商的购买。每个未经IT授权的订阅都被取消了。如果经理想恢复它，他们必须以书面形式向CTO提出正式请求。当然，这是一种艰难的自上而下的方法。但是，在要求经理们不要用工具压倒他们的团队一年之后，首席技术官终于迫使人们解决问题，而不仅仅是空洞的承诺。在大取消六个月后，该公司使用的工具减少了近30个。