我们可能不知道未来的工作是什么样子，但我们可以有把握地假设，当人们变得更好奇、情商更高、更有弹性、更有动力、更聪明时，他们通常会更有能力学习完成这些工作所需的知识，并提供技术无法取代的任何人类价值。与其把赌注压在专家身上或强迫人们进入特定的领域，组织需要专注于扩大人们的才能。我们需要的不仅仅是重新培训或提升技能，而是技能培训:也就是说，能够在我们甚至还不知道未来的工作和需求技能是什么之前，就培养出经得起未来考验的人才，重塑人们的职业生涯。本文提出了5条建议，帮助你的员工为不确定的未来做好准备。
尽管有很多关于人工智能和工作自动化的头条新闻和世界末日的恐惧，但数据相当清楚:正如我在我的新书中强调的那样，你失去工作的可能性比另一个使用人工智能的人更小，尤其是如果你自己不使用人工智能。从这个意义上说，人工智能时代并不是什么新鲜事;就像以前的颠覆性技术一样，人工智能正在消除一些工作，但反过来又创造了更多的新工作，这些工作迫切需要人类。
正如我们最近的万宝盛华(ManpowerGroup)报告所示，58%的雇主将人工智能视为新工作岗位的净创造者。问题在于，被工作自动化取代的人(例如，实体店经理)并不能自动获得技术创造的所有新工作(例如，网络安全分析师、数字营销人员或人工智能伦理学家)。根据世界经济论坛(World Economic Forum)的数据，到2025年，一半的员工将需要重新培训才能跟上新技术的步伐，这一数字早于当前的人工智能热潮。
斯坦福大学的Erik Brynjolfsson估计，企业在技术上每投入1美元，就需要在人才和相关流程上额外投入9美元，比如识别具有合适技能和潜力的人;培养正确的技能;启用适当的变更管理流程;创造条件，让人们充分发挥自己的潜力。事实上，正如我的同事贝基·弗兰基维奇(Becky Frankiewicz)和我指出的那样，决定数字化转型成败的不是实际的技术，而是人的因素:人才。
工作的未来
你的公司会适应还是会落后?因此，我们需要的不仅仅是重新培训或提升技能，而是技能培训——也就是说，在我们甚至还不知道未来的工作和需求技能是什么之前，能够培养面向未来的人才，重塑人们的职业生涯。
为未知的未来培训你的员工
如何做到这一点?虽然没有人知道确切的方法，尤其是因为没有关于未来的数据，但我们可以从宏观历史趋势中进行推断，并从最近的经济和人力资本模式中吸取教训，从而提出五大建议:
1)关注潜力
随着当前技能、专业知识和业绩的使用寿命缩短，明智的做法是根据员工的工作而不是过去的表现来雇佣和提拔他们。这意味着优先考虑软技能——如学习能力、好奇心、适应力和适应能力——而不是硬技能——如编程或数据挖掘——关注就业能力的基本要素，而不是当前的技术专长或过去的工作经历，这两者仍然主导着现代招聘方式。
简而言之，我们可能不知道未来的工作是什么样子，但我们可以有把握地假设，当人们变得更好奇、情商更高、更有弹性、更有动力、更聪明时，他们通常会更有能力学习完成这些工作所需的知识，并提供技术无法取代的人类价值。潜力的一个优势是，我们有可靠和经过验证的方法来衡量它，特别是心理评估工具，它也可以用于人们的潜力，特别是通过规范和数据驱动的反馈，帮助他们识别他们所处的位置和他们需要的位置之间的差距(见下一点)。
2)提供关键反馈
甚至在人工智能到来之前，就已经有很多关于将人们的才能和潜力与最佳职业选择结合起来的困惑和误解。现在的情况更加复杂，大多数员工(和管理者)都在想，他们将来会做什么，他们的经验和专业知识——以及他们在职业生涯中投入的所有时间和金钱——是否仍然有用，如果有用，又在哪里。
共享数据驱动的反馈(来自评估、内部数据和同行评级)并帮助人们了解他们的兴趣和技能如何成为您组织的未来资产是关键。这意味着将领导者视为教练或人才代理人，他们的主要工作是积极培养员工的才能，并充分利用他们的潜力。记住:大多数人都缺乏反馈，三分之二的反馈干预未能产生理想的结果。关键是告诉人们他们想听的东西，即使他们不想听，最重要的是，你告诉他们一些他们不知道的东西，这可以激励他们变得更好。
至关重要的是，仅仅向人们提供有关他们技能差距的反馈是不够的;组织还需要激励他们发展相关技能，同时提供最有效、最具吸引力和最具影响力的项目来发展他们。
3)注重人才拓展
不要把赌注压在专家身上或强迫人们进入特定的领域，而是要专注于拓宽或扩大人们的才能。这意味着发挥人们的长处，而是帮助他们发展长处，使他们成为更多才多艺的自己。
我们都有一种自然的倾向，让世界适应我们目前的技能，这样我们就可以“事半功倍”，优化懒惰的效率，而不是扩展目标或获得新技能。事实上，除非你的员工在任何专业领域都是前1%(根据定义，这只能适用于极少数人)，否则他们最好成为万事通，尤其是因为你每学习一项新任务或技能，就会有许多新的潜在技能与其他任务、工作和职业相关联。
这也将增加多样性和包容性。正如哈佛大学的约瑟夫•富勒、克里斯蒂娜•兰格和燃烧玻璃研究所的马特•西格尔曼所指出的那样:“向以技能为基础的招聘转变，将为大量潜在员工提供机会。近年来，由于学历膨胀，这些人经常被排除在考虑之外。”如果组织抱怨他们无法找到多样化和创造性的人才，他们应该停止在同样的地方和方式寻找人才。
4)投资中层管理人员
正如艾米·埃德蒙森(Amy Edmondson)和我最近指出的那样，管理者掌握着释放工作中人类潜力的钥匙，尤其是当挑战是重振、重新激发和重新构想人才时。即使在人工智能时代之前，中层管理者的角色也很关键，占团队绩效的30%到40%，但这个角色的复杂性大大增加了。
从历史上看，经理是具有经过验证的技术专长和过去作为个人贡献者的出色表现的人。如今，他们不仅需要理解“经典”的管理任务(雇佣合适的人，给他们正确的任务和方向，利用反馈来激励他们，并使团队表现出色)，还需要理解一些非常复杂的具体新挑战，比如管理混合和虚拟团队，创造心理安全，促进DEIB(包括雇佣和激励与自己不同的人)，以及帮助人们管理人类-人工智能时代。包括所有的不确定性和压力。
简而言之，现在是投资中层管理人员的最佳时机，尤其是利用关键的软技能，使他们能够跟上技术进步，并推动组织从新的创新中期望的价值实现，从而可能证明他们的未来。
5)投资于领导技能
如果你担心人工智能驱动的未来，但仍然认为人类将是其中的一部分，那么你应该担心的是，在未来不确定的时间里，你的领导者(仍然)要负责制定和推销公司的战略，并推动公司文化的发展。在某种程度上，这仍然是关于提升具有正确软技能的个人(如步骤1所示)并发展这些技能。这也意味着要继续前进，要明白今天的高层领导人可能不适合未来，尤其是因为他们的成功是建立在复制过去成功的基础上的，而这往往是改变或学习新事物的障碍。
重要的是，投资于领导力意味着利用技能，使人们能够有效地合作，成为一个高绩效的团队。这不是要把个人提升到高级职位或美化地位，更不是关于经常支持“高潜力”提名的人气竞赛——相反，这是关于人们必须具备的品质，以激励、激励和带领他人进入一个肯定会包括人工智能的未来，但理想情况下，也应该被定义为人类-人工智能时代。这是当今领导能力面临的关键挑战。如果组织可以升级他们的领导选拔系统，从复制过去的成功案例转向选择和培养未来的技能，那么所有其他挑战都会变得更容易。特别是，这意味着不再强调“文化契合度”、过去的表现和技术专长，而是更多地关注学习能力、好奇心、诚信和人际交往能力。更重要的是，如果组织真的对利用多样性感兴趣，他们必须优先考虑包容性领导和认知多样性，打破领导形象的同质性。
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技术总是在变化，但为了确保这些变化实际上是一种进化(即，促进进步)，我们必须尽一切可能的努力使人类能够发展和部署相关的人才，以收获技术的潜在利益。虽然这绝不是必然的，但我们应该对人类继续适应自己的技术发明的能力充满信心。
