面对不断升级的复杂性，组织越来越依赖团队来解决这些复杂的问题，并推动关键的组织决策。为了从团队动态中获取最大价值，领导者必须时刻注意可能影响团队动态的潜在偏见，并积极引导和微调团队过程。具体来说，作者敦促领导者解决他们称之为解决方案固定陷阱的决策偏见，当一个团队在完全理解手头的问题之前就急于讨论可能的解决方案时，就会出现这种情况。作者讨论了帮助他们发现这种偏见的研究，解释了解决方案固定陷阱的样子，并讨论了领导者可以做些什么来保护他们的团队免受其害。
你是否曾经发现你的团队反复寻找问题的解决方案，却没有取得进展?或者你在结束会议时对所选择的解决方案感到不确定，怀疑你的团队是否忽略了重要的信息。为了帮助你的团队更自信地做出更好的决策，你需要解决决策偏差，我们称之为。
当团队在完全理解手头的问题之前就匆忙讨论可能的解决方案时，就会出现解决方案固定陷阱。例如，负责解决销售下降问题的营销团队可能会匆忙提出修改现有营销活动的建议，而没有足够的时间来充分了解下降的根本原因。同样，负责提高求职者人口多样性的招聘工作队可能会在没有充分分析可能的抑制因素的情况下匆忙提出新的招聘策略。这不仅使团队难以找到他们自信的解决方案，还使他们面临着采取错误行动的风险。
在本文中，我们将分享帮助我们发现这种偏见的研究，解释解决方案固定陷阱的样子，并讨论如何保护您的团队免受其害。
可视化团队的决策行为
为了更好地解释解决方案固定陷阱是什么样子，我们开发了一种方法来可视化和分析团队的决策行为。当我们与周围的世界(例如其他团队成员)互动时，我们的每一种行为(语言或非语言)都有其功能。例如，分享一条信息或询问信息是关注信息处理的行为。对阶段图的深入分析——强调团队参与具有共同功能的行为的时间段的插图——帮助我们回答了关于团队动态的重要问题，并揭示了诸如解决方案固定陷阱之类的现象。相映射技术侧重于识别具有共同功能的行为簇，我们将其标记为相类型。
169名MBA学生参与了这项研究。参与者组成28个小组，参加了一个模拟学习，其中包括一系列解决问题的任务。(披露:《领导力与团队模拟:珠穆朗玛峰V2》是哈佛商业出版公司的产品。)我们记录了每个团队参与模拟的音频和视频。然后，我们逐字记录团队通信，并根据其功能为每个语句分配代码。
Marshall Poole, Jonelle Roth和Robert Bales等学者先前的研究表明，以解决问题为任务的团队行为可以分为四个阶段类型:1)信息处理，2)解决方案探索，3)/确认，4)执行行动。下图显示了影响每个阶段的行为示例。当一个团队在一项任务上工作一段时间后，它会经历这些阶段。
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上图还描述了一个假设的团队成员在解决问题任务时的互动，每个块代表一个专注于特定类型行为的时间段。团队首先讨论可用的信息(第一个橙色块)。一旦成员确信每个人都有机会分享他们所知道的，团队就会转而考虑可能的解决方案(绿色块)。然后，在参与对潜在解决方案的长时间讨论并评估它们(第二个绿色块)之前，团队返回讨论信息以更好地为其决策提供信息(第二个橙色块)。这个阶段之后，团队寻求每个人的口头确认(黄色块)。团队通过确保正确地记录和记录决策(蓝色块)来结束任务。
虽然这种行为似乎与我们大多数人在做出决策时期望在团队中发生的事情一致，但大多数团队的行为轨迹实际上看起来更像下图，在阶段和一些无组织的时期之间更频繁地切换(用灰色块表示)。
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溶液固定陷阱
在我们的研究中，我们检查了28个团队的阶段图，这些团队处理一个中等复杂的问题解决任务。通过分析他们在任务期间的相互作用，我们能够发现一种行为模式，它是一个关键的绩效指标，区分出找到最佳解决方案的高绩效团队和选择最差解决方案的低绩效团队。下图显示了五个高绩效团队和五个低绩效团队的阶段图。
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正如这些图中所示，低绩效团队的讨论主要是解决方案的探索和评估，而不是收集和分析得到一个好的解决方案所需的信息。有趣的是，高绩效者和低绩效者都是通过讨论他们对问题的了解来开始任务的。然而，此后不久，表现不佳的团队开始专注于提出关于他们应该做什么的建议，并开始产生各种解决方案。一旦发生这种情况，他们就无法在一段时间内继续进行信息分析。
我们还发现，当这些表现不佳的团队专注于他们的解决方案探索时，他们不太可能寻求信息来回答浮出水面的问题。如果一个团队成员问:“我们对X了解多少?”，表现不佳的人通常会忽略这个问题，继续讨论可能的解决方案，而不去证实它们。这种对辩论解决方案的执着限制了表现不佳的人揭示和充分评估所有可用信息的能力，这反过来导致了糟糕的决策结果。有趣的是，这些似乎急于讨论解决方案的团队并没有比表现出色的团队更快地完成整个任务。
保护你的团队远离解决方案固定陷阱
那么，管理人员可以做些什么来防止他们的团队陷入这种解决方案固定陷阱呢?根据我们的研究，以下是一些易于实施的策略:
通过回顾所有可用的信息来开始会议。
围绕着桌子，鼓励人们分享他们所知道的——而不是他们的观点——关于手头的情况或问题。一旦每个人都有机会分享他们所知道的，问问房间里的人是否知道任何没有讨论的信息。这是必要的，因为超过三十年的研究提供了确凿的证据，表明在团队讨论中，所有团队成员都不知道的信息不太可能被提及。
注意不成熟的解决方案建议。
会议几乎不是每个人都喜欢的活动，因为大多数人都觉得会议浪费时间，让人不知所措，甚至会让人感到痛苦。因此，当你召集人们开会解决问题或做决定时，你可能会遇到有意无意地试图匆忙讨论并尽快结束会议的人。他们可能会对时间做出明确的评论，或者用更微妙的方式，比如讨论可能的解决方案。当你注意到一个不成熟的解决方案建议时，你可以这样标记它:“谢谢你的建议——当我们确定我们已经发现了所有相关的信息时，我们再来讨论这个问题。”然后，将讨论带回信息共享和分析。
鼓励evidence-ba在整个过程中制定决策。
当问题出现时，引导团队根据可用的信息来回答问题，而不是他们的意见或粗略的猜测。你可以这样说，“听起来我们需要回去再深入研究一下这个问题。”
使用可视化工具组织讨论的信息和解决方案。
我们的其他一些研究表明，筛选和共享复杂信息的团队可以从使用集体展示(如干擦板或电子白板)中获益良多。在共享显示器上写入信息当然有助于将信息与讨论的可能解决方案联系起来。
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面对组织面临的不断升级的复杂性，依赖团队来解决这些复杂的问题并推动关键的组织决策的情况正在增加。为了从团队动态中获取最大的价值，最重要的是要注意可能影响团队动态的潜在偏见，并积极引导和微调团队过程。
