英特尔上个月公布了一些稳健的盈利结果。我们不需要在这里重复这些;相反，我想把重点放在他们数字的一个方面——他们的长期毛利率指引。在最近一个季度，他们的毛利率为42.5%，但关键的是，他们重申了总有一天毛利率将达到60%左右的目标。
六个月前，包括我们在内的大多数人都认为这个目标充其量只是幻想。但现在，我们都必须至少考虑到这种可能性，无论多么渺茫，他们可能真的会实现这一目标。特别是，了解英特尔如何进行内部重组，以准备推出英特尔代工服务(IFS)作为半导体设计人员的第三方代工是至关重要的。
编者按:客座作者Jonathan Goldberg是多功能咨询公司D2D Advisory的创始人。Jonathan为移动、网络、游戏和软件行业的公司制定了增长战略和联盟。
今年早些时候，英特尔宣布改变其内部会计方法。在新体系下，英特尔的产品部门和晶圆厂业务将各自拥有独立的损益，并将在一臂之遥的基础上相互影响。此前，这两个部门将成本混合在一起，运营成本隐藏在产品利润中。
虽然这看起来像是一个微不足道的会计调整——毕竟，该公司仍将报告合并毛利率，这一数字保持不变——但这一微妙的变化将对内部激励产生重大影响。我们对英特尔的核心论点是，他们最大的挑战在于改变他们的内部文化，使这个“小”的改变可能非常有影响力。
我们对英特尔的核心论点是，他们最大的挑战在于改变他们的内部文化，使这个“小”的改变可能非常有影响力。
在收益报告之后，我们有机会与管理层讨论了他们的业绩，并深入研究了他们计划如何实现长期目标。从这次谈话中得出的一个关键结论是，管理层断言，他们正在实施许多“简单”的内部措施来提高毛利率。
有些措施很直接，比如将晶圆厂的运营成本与业内同行进行比较。还有一些听起来比实际情况简单，比如对紧急订单或“热货”收取费用。一个明显的问题出现了:如果这些都是“唾手可得的成果”，为什么它们还没有被执行?答案是，这些改变并不像看上去那么容易。
假设您是一位负责超大规模客户的英特尔销售人员，该客户是云计算、网络或数据存储的主要供应商，其数据中心是英特尔芯片的主要消费者。客户即将在英特尔和AMD的cpu之间做出一个重大的购买决定，可能会有10亿美元的订单。如果你赢了，你会得到一辆凯迪拉克和一大笔奖金。AMD在今年早些时候推出了一款新芯片，但英特尔的产品才刚刚推出。
客户端希望在实际工作负载下在1,000个CPU的系统中测试这两个选项。你的产品供不应求，但使用上一代英特尔cpu很可能会让AMD胜出。所以，你要求运营团队紧急订购1000个零件。
运营人员不愿意这样做，因为产品是新产品，产量很低，所以他们必须生产两倍数量的晶圆才能得到1000个好芯片。此外，客户想要一个特定的SKU或芯片版本，但是操作团队已经准备好生产不同的SKU。为了得到这1000个零件，他们需要关闭工厂几个小时来重新加工，生产你的芯片，然后再次关闭工厂，按照原计划重新加工。
当晶圆厂耗资300亿美元建造时，半天的停机时间可能会造成1000万美元的折旧损失。在旧模式下，你不关心，因为你知道你可以赢得10亿美元的订单，所有这些费用将成为销售的四舍五入误差。
在新模式下，你现在必须承担这些费用的全部冲击。假设这个订单发生在接近年底的时候，那么您将不得不对今年的数字负责，并且直到下一年才会收到采购订单。你的损益表是这样的，你不会得到牛排刀，你很可能会被解雇，而其他人明年会从这个采购订单中受益。但如果你不急着订货，你可能会完全失去这笔生意。在这种情况下你会怎么做?
当然，这是一个高度简化的场景，但它恰如其分地说明了英特尔内部即将发生的深刻文化转变。英特尔以前的做法，嵌入到它的商业模式和销售策略中，提供了相对于竞争对手的显著优势。如果没有这个工具——或者可能是拐杖——销售团队将需要更多地依靠产品性能。
这种转变可能会以复杂的方式影响它们的市场份额和收入前景。正如我们假设的情况所示，这在很大程度上取决于个人决策、群体动力和管理文化。销售人员的老板会有长远的眼光吗?运维团队是否会保持一定程度的灵活性?高级管理层将如何处理纠纷?管理层是否会同意一次性的例外，然后成为规范，有效地使变更的目的无效?
会计可能很无聊，但有时它会带来非常有趣的发展。
报头:Vintage Computing
