绩效管理是一个不断循环的过程，包括绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效评价与反馈、绩效激励与改进（包括绩效改进与指导，以及其他人力资源管理环节的应用）（图如图 1 所示）。 绩效管理的核心思想是不断提高公司和员工的绩效和能力。
图1 绩效管理周期
绩效目标和计划
绩效目标和计划是指管理者和被管理人员通过沟通就被管理人员的工作目标和标准达成一致并形成工作计划的过程。 这是绩效管理系统的第一个关键步骤。 此阶段需要明确组织的经营计划和管理目标，以及员工的工作目标和工作职责。 上级和下级应对下属的绩效期望达成共识，下属应对自己的工作目标做出承诺。 具体包括：
（1）就员工的工作目标达成一致。 员工的工作目标与公司的总体目标紧密相连，员工清楚地了解自己的工作目标与组织总体目标之间的关系。
（2）就员工的工作职责达成共识。 员工的工作职责和描述根据现有组织环境进行修改，需要体现本绩效期间的主要工作内容。
（三）对员工的主要任务、每项任务的重要性、完成任务的标准、完成任务所享有的权限达成共识。
（4）就员工完成工作目标可能遇到的困难和障碍达成共识，明确管理者需要提供的支持和帮助。
（五）以书面形式表达上述共识，包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作成果以及衡量工作成果的指标。
绩效规划是一个双向沟通、共同承诺的过程，主要包括以下几个环节：
1、绩效目标的确定与分解
绩效管理目标的确定和分解是公司目标、期望和要求的压力传递过程，也是拉动工作前进的关键。 通过绩效目标的设立，带动企业、部门、员工向同一个方向努力，形成合力，共同实现企业的战略目标。 绩效目标的制定通常遵循SMART原则。
SMART原则是指：
目标是具体的（）。 也就是说，明确定义要做什么以及要达到什么结果。
目标是可衡量的()。 绩效目标最好用数据或事实来表达。 如果目标太抽象而无法衡量，目标就无法控制。
目标是可以实现的（）。 绩效目标在部门或员工个人的控制范围内，可以通过部门或个人的努力来实现。
绩效目标与公司、部门目标高度相关（），体现了目标自上而下的可传递性。
目标是基于时间的，并受到一定的时间限制。
绩效管理目标分解就是通过上下级之间的相互沟通，将总体目标纵向、横向或暂时分解到各个层级、部门乃至具体人员，形成目标体系的过程。 目标分解主要按照时间分解、空间分解或两者结合的原则进行（见表1）。
表1 绩效管理目标分解原则
2、关键绩效的确定
部门负责人根据公司年度计划和管理目标，围绕部门业务重点、战略目标和关键绩效指标，制定部门工作目标和计划，确保部门朝着公司要求的总体目标迈进。 管理者根据员工具体岗位职责，将部门目标分解到具体负责人，并确定相应的关键绩效考核指标。
常用的确定关键绩效指标的方法有KPI法、平衡计分卡法（BSC）、经济增加值法（EVA）、业务流程管理法（BPM）、对标法（BM）等。管理需要成本，而绩效管理工具与企业的管理方式、复杂性、精细化有很大关系。 因此，在企业发展的不同阶段，所使用的绩效管理工具也应该有所不同。 图2展示了适合企业不同阶段采用的绩效管理工具。
3. 双方沟通达成一致
绩效计划目标和标准的实现往往需要管理者和员工之间的双向、反复沟通（如图3所示）。 首先自上而下传达目标期望，然后根据目标进行可行性分析并自下而上反馈，然后自上而下达成共识，确定绩效目标，最后制定行动计划并且反馈是从下到上给出的。 每个阶段所需的时间不同，但在每个环节，双方坦诚的沟通是保证方案成功制定的关键因素。
4. 签订演出合同
绩效计划是关于工作目标和标准的合同。 关键绩效指标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合同的形式确定。 因此，在绩效规划阶段必须形成绩效合同，管理者必须签订目标责任书，员工必须签订绩效合同作为考核依据。 履约合同的主要内容包括： （一）受要约人和要约人的基本情况； （二）本岗位主要职责说明：作为设定绩效考核内容和本考核期主要任务的依据； （三）绩效考核指标：包括战略绩效指标、日常绩效指标和协作指标； （4）权重：定义绩效考核内容中各部分的相对重要性； （五）绩效目标； （六）特殊奖惩因素； 异常评估重要项目，如出勤率、安全管理等； （七）评价方法和标准； （八）负责人签名。 表 2 是员工（秘书）绩效合同的示例。
图2 性能工具典型应用阶段
图3 设定绩效目标是一个互动、互动的过程
表2 员工（秘书）绩效合同示例
即时案例
IBM 个人业务承诺计划
个人业务承诺计划（PBC）由IBM于1996年推出，现已成为公司确定每位员工加薪的关键参考指标。
每年年初，每位员工确定其年度承诺计划，并经其经理批准（董事长个人的业务承诺计划由董事会通过，然后由董事会评估其绩效）。 年底，经理审查这些个人业务承诺是否实现，对部门员工的绩效进行评分，并确定员工的总体等级。 经理对员工绩效的审核是基于员工年初的书面承诺。 年内如有工作变动的，以工作变动时作出的新承诺为准。 我们将此流程称为个人业务承诺计划（见图 4）。
图 4 个人承诺业务计划流程图
每个 IBM 员工都会评估他或她的工作绩效及其对公司的影响，包括公司责任适用的情况。 评价标准有三个：第一，获胜。 即必须完成自己制定的个人事业承诺计划，无论遇到什么困难都必须完成任务。 其次，执行()。 也就是说，上级规定的任务必须不折不扣地执行。 三、团队精神（team）。 IBM是一家跨越国家、地区、领域的大型企业。 许多任务需要不同部门甚至不同国家的人相互合作。 团队精神至关重要。
在执行过程中，管理者和其他员工对个人业务承诺（包括与公司责任相关的承诺）的表现会影响与晋升和职业发展相关的决策。 对个人业务承诺的绩效评估是确定员工绩效奖金的一个因素。
2003年，IBM采用了新的评估体系。 在这个评价体系中，每个员工除了顶头上司的评价外，还会有六位同事对他进行匿名评价。 考核后，员工被分为三类：第一类员工一般不会完成定额任务，必须更加努力才能取得更好的绩效；第二类员工一般不会完成定额任务，必须更加努力才能取得更好的绩效； 第二类员工能够达到目标指标； 第三类员工取得了非凡的业绩。 成绩很好，超额完成任务，没有犯过任何错误。 在这个新的评估体系下，大多数人属于第二类。
随后，公司修订了个人业务承诺计划，赋予一线管理人员在确定员工评价级别方面更大的灵活性和自主权。
员工认为公司激励机制合理，完全符合该机制的裁决，这是公司激励机制成功的标志。 个人业务承诺计划从制度层面保证了IBM的高绩效标准有一个载体来落实，从而有效激励每一位IBMer。
绩效辅导与执行
绩效辅导与执行是指考核者在完成绩效指标的过程中随时关注并辅导下属，确保下属顺利完成经营目标。 各级管理人员应根据具体业务指标或工作质量要求，经常与下属沟通，了解工作流程，监督服务质量，收集员工绩效的数据或证据，及时发现缺陷或质量隐患，帮助下属提高业务水平。 ，确保公司战略在各级员工中落地，这是绩效管理体系最重要、最核心的部分，对各级管理者提出了很高的要求。
在绩效管理中，绩效沟通不仅仅是考核周期结束后的一项程序性工作，而是贯穿整个绩效管理流程，包括从绩效规划到绩效执行、到绩效考核期间的反馈、最后的辅导过程。不同的阶段，沟通的目标、内容和方式是不同的（如表7-5所示）。
表3 绩效管理各阶段的沟通重点
即时案例
湖南华菱钢铁集团有限公司战略绩效管理体系
湖南华菱钢铁集团有限公司（以下简称“华菱集团”）坚持“聚焦一业、发展集群”的发展战略，以钢铁主业为基础和核心，做强做精钢铁主业，纵向切入上游资源贸易、下游产品加工制造，横向发展金融服务、现代物流、节能环保、电子商务等战略性新兴产业初步形成形成了“1+5”（1指钢铁主业，5指资源与贸易、加工制造、现代物流、金融服务和战略性新兴产业）钢铁集群产业战略布局。 截至2018年底，集团总资产1100亿元，收入1200亿元，钢铁产能2300万吨。
华菱集团旗下湖南钢铁集团、连阳钢铁集团、衡山钢铁集团都是成立于1958年的国有企业，受传统计划经济的影响，绩效激励缺乏有效的灵活性。这些年来，收入分配一直是“平均主义”、“大锅饭”。 观念根深蒂固，过分强调“吃稀差”，导致“多做少做”，员工积极性没有充分调动起来，企业活力没有得到有效激发，经营效率低下，人员流失严重。优秀员工率高、高素质技能人才引进管理人才难等问题日益突出。 基于上述背景，华菱集团积极探索和改革“科学化”的绩效激励和“市场化”的薪酬分配，不断完善企业经营管理方法，激活体制机制，充分调动员工积极性。全方位激发企业活力。
华菱集团设立战略与投资委员会和战略绩效委员会。
战略与投资委员会的职责是：
（一）研究公司的发展战略、中长期规划、主营业务范围及调整等，并向董事会提出建议或者方案。
（二）对重大投资、融资、资产处置以及其他须经董事会批准或者应当报投资者审批的事项进行研究，并向董事会提出建议或者方案。
（三）研究子公司改革和发展的重大问题，并向董事会提出建议或方案。
战略绩效委员会负责：
（一）制定集团战略绩效框架和基本原则。
（二）制定集团二级责任中心的组织绩效和薪酬激励方案。
（三）开展组织绩效评价。
(4)将组织绩效应用于薪酬激励和管理者评价。
（五）仲裁绩效薪酬异议，提出绩效薪酬优化建议等。
集团的战略定位是：以钢铁为主业、形成相关集群的大型综合性企业集团。
战略发展思路是：钢铁主业坚持“做精做强、区域领先”战略，走低成本、差异化路线，从钢铁制造商向“钢铁综合服务商”发展。追求顾客价值的产品”。
总体目标是到2019年实现销售收入1400亿元左右，实现利润总额50亿元以上，资产负债率降低到60%左右。
1、运用平衡计分卡理念构建集团战略绩效分解体系
华菱集团利用平衡计分卡将集团战略计划分解为年度战略计划（年度经营计划），再将KPI分解为子公司、部门和员工个人的经营目标和绩效目标，确保集团战略的实现。
(1)将战略计划分解为年度经营计划。 华菱集团的战略目标为期三年，每年根据战略绩效的完成情况进行部分修订。 年度经营计划根据战略规划纵向设定方向和目标，横向根据行业标杆适当修正目标。
（二）科学地将年度经营计划分解为战略绩效指标。 战略绩效分解以华菱集团整体竞争力的提升为根本出发点，结合华菱集团的实际情况，对平衡计分卡进行适当优化和调整。 绩效指标主要从三方面分解：第一类是财务指标。 ，包括利润、营业收入、产品成本、净资产收益率、EVA等； 第二类是发展指标，包括对外业务拓展、市场占有率、重点产品开发、劳动生产率、发明创造等； 第三类是行动指标，主要是指核心战略举措的推动和实施。 绩效目标是对战略目标进行全面分解，解决从传统的注重财务指标的绩效到兼顾财务指标和发展指标的战略绩效规划的重大转变。
（3）将绩效目标分解到子公司、部门和员工个人。 ①绩效目标全面、逐层分解。 绩效目标分解坚持“横到边、竖到到底”，形成“人人肩上有目标”。 绩效目标横向分解到各个责任中心，不留死角； 他们被垂直分解到每一位员工，不留任何间隙。 ②分级管理，层层晋升。 集团将目标分解到子公司和总部部门，并进行绩效考核； 各子公司将目标分解为部门，部门分解为员工，分别进行绩效考核。 ③设定不同阶段目标，追求卓越。 目标设定计划文件、奋斗文件与绩效激励有机结合。 计划层面可以“跳跃”完成。 若低于计划水平，则实施约束评估； 奋斗级是高绩效目标。 从计划层面到奋斗层面，实行正向激励，鼓励挑战高绩效目标。
图5 华菱集团战略绩效管理框架图
2、公平公正地进行战略绩效考核
华菱集团按照“三公平”原则（外部公平、内部公平、自身公平）设计绩效考核和薪酬激励。 外部公平是指通过薪酬和绩效对标确定适当的激励水平； 内部公平是指通过设定难度系数来合理确定内部差异； 内部公平是指绩效过程的公平。
（一）对子公司进行绩效分类管理。
（二）科学设定绩效指标权重。
指标权重的设计重点平衡以下五个方面的关系：
财务指标与非财务指标的平衡。 战略绩效适当突出非财务指标的权重设计，增加绩效的战略导向性、系统性和全面性。
短期和长期企业目标之间的平衡。 战略绩效适当增加长期战略目标的权重设计，特别是对于初创企业，强调长期发展作为绩效导向。
结果指标和动机指标之间的平衡。 战略绩效以战略的有效完成为动力，以可衡量的指标作为目标管理的结果，寻求结果指标与激励指标的有机平衡，用激励推动结果的实现，并适当加强过程监督和绩效关键动机的激发。
业务组织的内部群体（员工和内部流程）与外部群体（股东和客户）之间的平衡。 在全面平衡这些群体利益的过程中，战略绩效强调以实现集团总体战略目标为核心，协调资源的优化配置。
滞后指标（财务指标）和领先指标（学习和成长指标）的平衡。 战略绩效强调两类指标的均衡配置，引导企业着力打造核心竞争力，促进企业健康成长。
3.动态监控战略绩效并及时纠正
（一）定期召开演出运营会议。
（二）及时进行绩效整改。 对偏差较大的KPI进行深入分析，对负偏差较大的KPI成立工作小组，制定限期改进措施，确保绩效目标的完成。
（三）建立动态调整机制。 当外部市场环境和内部经营状况发生重大客观变化时，及时调整业绩目标，避免业绩指引失效。
4、及时、客观地进行绩效考核
（一）定期开展绩效考核，强化及时激励。
（二）加强绩效考核监督，增强绩效权威。 审计监督全面覆盖履职情况，弄虚作假被列为履职“红线”，发现将严肃处理。
（三）建立绩效沟通和反馈机制，树立正确的绩效观。
（四）强化战略绩效成果应用。 建立与战略绩效相匹配的市场化薪酬体系； 建立激励机制； 推行模拟职业经理人机制，绩效决定经理人能否晋升或降级。
数据来源，黄志飞。 大型钢铁企业集团战略绩效管理体系构建冶金管理，2019（22）：44-48。
