来源|卓远国企研究在线
作者 | 刘勇
2023年6月，中共中央办公厅、国务院办公厅联合印发的《深化和完善国有企业改革行动计划（2023-2025年）》明确八个方向为重点新国家改革的任务。 其中，中国特色现代国有企业的现代公司治理和市场化长效运行机制是现阶段新国资从内部治理方向提升核心竞争力的关键环节。 本文主要从薪酬绩效和中长期激励两个方面进行阐述，以期为城镇国有企业提供更多的实践参考。
目前，已经进行了两轮薪酬和绩效改革。 同时，薪酬和绩效是关系到三大制度改革成功与否的关键要素，其重要性不言而喻。
第一轮国企薪酬绩效改革是从央企高管开始，并没有深入到基层员工。 主要强调“业绩上升就加薪，业绩下降就降薪”的联动机制。 直接结果是央企负责人薪酬下降，高管纷纷辞职，一大批高层关键人才流失。
第二轮国企薪酬绩效改革受众面更广。 从2017年《关于开展国有企业经营管理人员市场化选拔管理试点工作的意见》到2018年《中央企业工资总额管理办法》。 一方面，启动国有企业一把手市场化选拔，初步探索薪酬改革与职业经理人制度相结合； 另一方面，薪酬改革进一步扩大范围，落实到全体员工，并进行差异化增长限制，如竞争性行业的薪酬空间调整等。
本轮薪酬绩效改革全面爆发，城镇国企成为重点改革对象。 那么城镇国有企业在进行薪酬与绩效管理改革时会面临哪些问题呢？ 应该如何定位呢？ 本文对上述问题进行分析并提出相关解决方案。
1、城镇国有企业薪酬绩效政策概述
建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定机制和正常增长机制，切实履行国有资产出资人责任，建立职工激励和约束机制。为促进企业改革发展和国有资产保值增值，国家级、省级和地方市、区县国有资产监督管理部门相继出台了一系列相关文件政策。 城镇国有企业需要紧扣政策，根据相关管理规定和自身企业特点，探索城镇国有企业薪酬绩效改革的实践路径，推动城镇国有企业高质量发展。城镇国有企业。
表1 国企改革薪酬绩效政策汇总
二、城镇国有企业薪酬与绩效管理存在的问题
（一）管控模式不明确
城镇国有企业管控体系的结构一般应为地方国有资产监管机构作为出资人控制城镇国有企业，再由城镇国有企业控制下属二级公司。 但目前不少城市国有企业管控体系存在一些问题：
1、出资人组织的薪酬和绩效控制过深、过细，干扰城镇国有企业经营。
2019年11月，国资委印发《关于加快转变以管资本为主的国有资产监管职能的实施意见》（国资委〔2019〕5号） 114号），要求国资委（地方国资委）以资本管理为重点。 国有资产监管职能的主要特点是从对企业的直接管理转向更加注重基于投资关系的监管，从注重企业的个体发展转向更加注重国有资本的整体功能，从习惯于行政管理转向更多运用市场化法治化。 方法。 在合法合规的前提下，赋予城镇国有企业自主经营权。
但目前，地方国资监管机构往往对城镇国有企业的薪酬和绩效控制过深、过细，干扰了城镇国有企业的实际经营。 例如，一些国资监管机构不仅管理城镇国有企业的工资总额和绩效考核，还管理下属二级公司的工资总额和绩效考核； 一些地县级城市国有企业往往没有设立独立的国有资产监管机构。 政府部门下属分支机构（如财政局）一般履行国有资产监管职责。 这就导致一些县的国有企业及其下属二级公司的薪酬制度和绩效考核制度需要经过政府会议和县政府领导常委会。 会议审议通过。
2.城镇国有企业对下属二级单位控制权过松，整体监管不到位。
城镇国有企业的设立基本上由政府发起。 国有资产监管机构会同政府有关部门，将原政府相关事业单位改制后并入城镇国有企业。 改制后，原事业单位人员仍保留其业务编制、身份和行政级别。 部分人员行政级别与城镇国有企业负责人同等或高于城镇国有企业负责人，造成城镇国有企业对二级公司管理松散、监管不足。 最终，国有资产监管机构将对二级公司进行实质性管理。
（二）薪酬与绩效体系缺乏针对性
目前，城镇国有企业要么在原有实体企业经营状况较好的情况下，直接升级为集团公司；要么在原有实体企业经营状况较好的情况下，直接升级为集团公司； 或将数家主业发展良好的企业优化合并为子公司，组建新的集团公司，实现协同经营。 无论何种情况，不同业务模式、不同子公司原则上都应设计科学的薪酬结构和绩效考核指标。
反观当前城镇国有企业，不同职级、部门、岗位采用一套薪酬结构和绩效考核办法，不能有效激励和吸引人才； 现实中，也有集团公司、子公司各有职能，退休人员的形式有军迁安置、国企复员、人事代理、劳务派遣、专项引进人才等。身份多样，老龄化严重。 受制于部分人员工资“组织放权和社会招聘区别对待”和“身份改变但总体工资水平不降低”的原则，城镇国有企业的工资绩效改革更为复杂。 其次，现有员工存在行政编制、合同制、劳务派遣等身份，人员结构和身份复杂。 按照现代企业管理理念，推行“以岗定薪、因岗变薪”的薪酬模式存在很大困难。 最后，城镇国有企业员工普遍存在结构性冗余，主要体现在后勤、行政办公等人员较多，而企业投融资管理、资产管理与运营、工程项目等人员较多。管理、战略管理、财务和审计管理等方面人才匮乏，造成人员结构性冗余。 而且，由于维护国有企业稳定等工作需要，不可能通过现有制度以优胜劣汰的方式减轻人员和工资负担，解决问题还有很长的路要走。历史遗留问题。
（三）注重短期激励，缺乏长期激励机制
首先，作为一种特殊的企业形式，大多数城镇国有企业继承了过去国有企业的管理体制。 从人员构成、晋升渠道、薪酬结构等方面看，人员层次多、晋升空间窄、渠道单一，薪酬结构和人员状况单一。 绩效考核与薪酬之间没有很强的相关性。 对于工作质量好、工作密度高的人缺乏激励机制。 薪资要么过高，要么集中在小群体中，最终失去了对年轻人才和企业骨干的吸引力。 这导致人才流失以及工作效率和产出不理想。
其次，对技术团队和管理团队的激励仍以短期激励模式为主，长期激励机制还存在一定问题。 在城镇国有企业中，大多数国有企业的薪酬决定机制是基本工资加绩效管理。 其他中长期激励机制的探索相对较少，缺乏实践经验。 超额利润分享、股权激励等中长期激励形式尚未全面推广。 企业高管的薪酬待遇无法与公司业绩很好地结合，导致公司内部出现一系列问题，也不利于公司高管的发展。 管理。
三、城镇国有企业薪酬绩效改革的重点和难点
（一）工资总额受预算控制、造血能力弱的制约
城镇国有企业一般以地方国资监管机构作为出资人，并同时适用相关工资总额管理办法、工资管理办法、绩效考核管理办法。 符合上级部门政策要求的，按照上年实际工资（或清算工资）、地区城镇非私营单位职工平均工资编制工资总额。城镇国有企业企业工资指导线、经营规模和财务指标。 预算，并按照国有企业分类归档工资制度。 工资向市场水平靠拢是城镇国企员工的愿望。 但地方国资监管机构对工资总额有明确限制的，仍须在限制范围内合理分配。 另一方面，由于城镇国有企业承担较多政府公益项目，造血能力较弱，利润较弱，不足以覆盖薪资水平提升带来的人力资源成本。 短时间内很难实现薪资水平的提升。
（二）差异化薪酬和绩效考核制度实施存在阻力
目前，大部分城镇国有企业的薪酬制度仍是原政府行政事业单位的薪酬制度。 整个公司的薪酬体系是一套体系，不实行层级分类管理。 由于延续原行政事业单位的薪酬制度，城镇国有企业管理人员、中层管理人员和二级单位领导班子的薪酬较低，不存在合理差距； 大部分城镇国有企业没有实行按岗位价值定薪、按岗位调薪，最终导致内部薪酬体系混乱，破坏薪酬内部公平性。
现阶段，大多数城市国有企业的绩效考核往往流于形式。 基本采用360°考核打分，主要以上级领导、同级员工和下级员工的考核打分为主。 而且考核打分没有标准和依据，往往凭印象打分，最终导致“同一个大锅里吃”的严重现象； 其次，绩效考核结果与薪酬关联性不强，绩效考核结果没有用于员工绩效工资发放、岗位调整、调薪和绩效考核，造成“多做事”。 “少做一件事，就会做坏事”。
综上所述，城镇国有企业薪酬制度改革，要求根据企业内部不同层级、岗位性质，建立分级分类的薪酬管理体系。 同时，要对内部岗位进行价值评估，实现以岗定薪、因岗变动的薪酬管理。 系统。 但由于城镇国企管理层和内部员工的复杂性，城镇国企员工甚至部分领导往往对职务价值评估的结果持怀疑态度，更倾向于用职务级别来确定他们的工作价值。 因此，如何确定城镇国有企业内部岗位价值，是本市国有企业薪酬制度改革的一个难点。
城镇国有企业绩效管理制度改革的另一个难点是，城镇国有企业的管理者和领导班子仍然存有原行政机构的思想和观念，不认可现代企业管理理念。直接上级评价下属的概念。 相反，他们提倡的360°考核，最终导致了与被考核员工无关的人的形成，绩效考核变成了人情世故和人际关系的问题。 更有什者，一些城市国企领导认为，绩效考核就是支付绩效工资，不考虑业绩。 如果将考核应用于薪酬调整、岗位调整、绩效考核等方面，最终将失去绩效管理的意义。
（三）中长期激励措施的设计和实施受到诸多政策限制
城镇国有企业作为地方国资管辖的国有企业，担负着国有资产保值增值、防范国有资产流失的责任。 因此，地方国资管理部门对于中长期激励并不太愿意承担相应的管理风险。 同时，在实施中长期激励时，需要平衡如何确保公司高级管理人员和核心人员能够得到有效激励，同时满足国家有关规定。自有资产管理。
4、城镇国有企业薪酬绩效改革解决方案
为解决城镇国有企业薪酬、绩效等问题，制定适合市场化运作的分配制度，激发员工活力，将员工个人绩效与团队绩效有效结合起来，形成良好机制为留住和吸引人才，城镇国有企业迫切需要建立一套科学合理的薪酬管理制度和绩效激励机制，加快薪酬和绩效管理制度改革，推动城镇国有企业高质量发展企业。
（1）确定符合战略的薪酬策略及薪酬设定模式
薪酬设计最终以岗位薪酬为目标。 设计的前提是首先要确定城市国有企业的战略发展方向和人力资源规划，其次要有独立决策薪酬设计的权威性和主观能动性。 因此，薪酬设计的第一步是明确城镇国有企业的战略规划和人力资源规划，确定城镇国有企业的薪酬策略； 其次，要与上级部门就企业管理进行沟通，确认城镇国有企业的权利和责任清单。 权责明确后，公司组织架构和部门设置得到合理优化，为薪酬绩效改革奠定基础。
薪酬制度改革主要体现在外部公平和内部公平两个方面。 从外部公平性来看，建立具有外部竞争性的市场化薪酬与国有资产监管机构薪酬总额管理之间存在矛盾。 由于城镇国有企业薪酬总体水平和工资总额由国有资产监管机构管理，建议城镇国有企业对外部薪酬进行充分研究，沟通公司总体薪酬水平和薪酬总额根据公司战略发展情况，向国有资产监督管理机构备案。 内部公平体现在明确内部各岗位职责后，通过岗位价值评估，建立岗位等级体系。 城镇国有企业将根据内部岗位价值、外部市场薪酬市场调查、政府监管要求等综合考虑岗位薪酬确定。
图1 城镇国有企业薪酬设定模型
图2 城镇国有企业薪酬体系设计流程
（二）建立多元化的薪酬结构和薪酬要素
实现城镇国有企业薪酬分级分类管理，调整内部收入差距，必须建立合理、科学、多元化的薪酬结构。 针对企业领导、高级管理人员、高级技术人员、特引进人才、中层干部、普通员工设立不同的薪酬结构。 例如，企业负责人实行年薪制； 高级人才和高级技术人员的工资实行个案协商，实行协议工资制度。 中层和普通员工实行岗位工资制度。 对于实行职业经理人的，实行职业经理人任期和考核制度。
薪酬要素包括基本工资、岗位工资、绩效工资、福利补贴等。其中，基本工资是员工的无风险、非考核收入，岗位工资与岗位职责挂钩，绩效工资与岗位职责直接相关。绩效考核结果。 可以根据业务模式、部门类型灵活设定各薪酬要素在薪酬总额中的权重，使薪酬分配向有突出贡献的人才和一线苦干、危险岗位倾斜。 福利设置必须符合国资委等上级监管部门的要求，根据实际情况设置具体福利项目。 城投公司常见的福利包括：社会保险、住房公积金、企业年金、学业补贴、职称补贴、职称补贴等。 证书补贴、特殊岗位补贴、高温补贴、取暖补贴、住房补贴、附加商业医疗保险、节日福利、精神文明奖、带薪休假等。
一般情况下，城镇国有企业的基本工资、岗位工资、绩效工资、福利补贴（工会发放的福利除外）均计入企业工资总额，中长期激励不计入企业工资总额。计入工资总额。 在实际薪酬体系设计中，可利用相关福利补贴和中长期激励设计，使员工薪酬接近市场薪酬，使企业薪酬更具市场竞争力。
表2 城镇国有企业薪酬结构及薪酬构成基本模型
（三）制定分层分类的量化绩效考核指标
将薪酬与绩效挂钩，可以充分调动员工的积极性，达到激励的目的。 薪酬与绩效的联动可以通过绩效工资、任期激励、中长期激励、优秀奖惩等方式体现。
由于城镇国有企业的职级和职位性质不同，各个级别、各个岗位不能采用同一套绩效考核指标，而是需要建立层次分明、分类量化的绩效考核指标。 一般将年度或月度工作计划分解为职级维度和时间维度的任务，对工作任务进行定量和定性划分，确定考核指标。 考核周期内，根据绩效考核结果的应用，及时调整和优化考核指标，形成良性循环的激励机制。
建立不同层级、不同岗位特点的城镇国有企业绩效考核指标库，对绩效考核指标的定义、计算公式、考核方法等进行详细说明，确保绩效考核有据可依。绩效考核的实施。 根据不同层级不同岗位的性质以及年度/月度工作计划考核重点的不同，设置不同的考核指标和考核权重。 城镇国有企业不同层级、不同岗位性质的绩效考核指标模型如下：
表3 绩效考核指标模型
（四）实行全员绩效考核，优化改革方案
制定城镇国有企业分级分类量化绩效考核指标体系并实施绩效考核后，要充分运用绩效考核结果。 城镇国有企业绩效考核结果主要用于以下几个方面：
1、组织绩效考核结果应用于总体绩效薪酬控制
组织绩效考核结果将全额计入组织绩效薪酬总额。 一般情况下，组织绩效薪酬总额=组织绩效薪酬标准×组织绩效考核结果。
同时，组织绩效考核结果还可以用于组织的优秀和优先评价。 对于组织绩效考核优秀的，可以适当倾斜优秀和优先的评价。
2、个人绩效考核结果用于绩效工资支付
个人绩效考核的结果将影响实际支付的绩效工资。 个人实际绩效工资=个人绩效工资标准×绩效考核结果。
3、个人绩效考核结果用于工资调整
在制定宽带薪酬体系时，要充分考虑员工薪酬调整的空间。 对于个人绩效优秀或较差的员工，可制定相应规则，提升或降低其薪酬标准，充分保证绩效结果与薪酬紧密挂钩。
4、个人绩效考核结果用于职务晋升、降级、优秀和优先评价。
公司在进行干部选拔、职务晋升、绩效评价时，需要充分考虑员工过往表现，在绩效考核中优先考虑表现突出的员工。
从目前来看，城镇国有企业人员关系复杂。 出于维护稳定等原因，建议设计新的薪酬和绩效管理体系后，对城镇国有企业全体员工进行薪酬和绩效考核体系、理论和方法的培训。 宣传贯彻，使各级员工了解薪酬与绩效考核制度改革的意义和目的，了解公司薪酬与绩效考核的基本程序和方法。 其次，建议选择1-2家单位进行试点，以季度为周期，在试运行阶段不断收集各级员工的意见和反馈，解决实施过程中出现的问题。 最后，新的薪酬与绩效考核制度全面试运行后，薪酬与绩效考核制度将全面实施，考核结果将与薪酬及其他奖惩挂钩。
薪酬与绩效考核制度改革涉及公司全体员工的利益，需要国有资产监管机构和公司高层领导的决心和落实。 只有国有资产监管机构和公司高层领导能够提供强有力的支持，才能保证薪酬绩效制度改革的顺利实施。 下去。
（五）研究激励政策，落实中长期激励
在实际经营过程中，由于控制薪酬总额的压力，对公司业绩有重大影响的高级管理人员和核心人员的薪酬与市场薪酬无法匹配，导致公司高级管理人员和核心人员的流失。城镇国有企业。 为此，可以在国家出台的相关中长期激励政策的指导下，对公司内部员工进行中长期激励。 实施中长期激励的好处是，中长期激励不计入工资总额，可以提高高级管理人员和核心人员的收入，与市场工资水平相匹配，同时提高高管人员和核心人员的收入水平。工资保持不变。
企业中期和长期激励措施是指将运营商的利益与企业的长期发展联系起来的激励方法（通常为3 - 5年），并奖励运营商在长期内为其运营绩效和贡献提供奖励。 其中，运营商的股权是实现中和长期激励措施有用的关键。 中期和长期激励措施是灵活而多样的，包括股票期权，股票赞赏权，受限制股票，股票销售，股权奖励，股权期权，超额利润共享，工作股息激励措施，项目股息激励措施，项目后续投资等。
图3中和长期激励工具的分类
对于目前大多数城市国家拥有的企业，由于企业尚未列出，因此无法评估企业的资产和权益（或股票）价值，并且很难采用股权激励措施。 因此，股权激励措施相对较少。
城市国家拥有的企业主要关注政府要求投资，但是从当前趋势来看，城市国有企业将来会逐渐投资于以市场为导向的项目。 为了投资于城市国有企业的市场导向项目，可以采用中型和长期激励措施的项目后续投资模型。 但是，项目后续投资要求城市国有企业实施基于项目的管理，并能够在财务上实现基于项目的会计。
在城市国家拥有的企业中，中等和长期激励方法是超额利润分配机制。 通过过去三年的平均利润率（行业基准公司的平均利润率和公司利润目标的平均利润率）设定中和长期激励的目标利润率。 超过目标利润率的利润将根据一定比例分配给公司的中级和高级管理人员以及主要员工，以便可以与员工共享公司的超额利润。
对于城市国有企业而言，其工资和绩效制度的改革还有很长的路要走，改革不应该是激进的。 最好使用小步骤改革薪水和绩效系统，利用时间来交换空间，并逐渐实现现代企业管理方法进行企业管理。 工资绩效管理和中期和长期激励管理为城市国有企业的快速发展奠定了坚实的基础。
-结尾-
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