2017年，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号），明确提出“培育全流程工程咨询”完善工程建设组织模式，有力推动了建筑企业对产业升级进行深入思考和探索实践。 2019年，国家发展改革委、住房城乡建设部联合印发《关于促进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资条例[2019]515号） ，进一步明确全流程工程咨询的实施办法。 、服务模式和相关要求，确定全流程工程咨询的具体概念和内涵，为全流程工程咨询服务广泛发展提供政策依据和实施指南。 项目管理服务贯穿于项目的始终，是全过程工程咨询的重要服务组成部分。 随着高质量发展背景下全流程工程咨询模式的推广，建设单位对全流程工程咨询项目管理服务的要求逐渐提高。 全流程工程咨询相关的地方政策、地方标准、团体标准也相继出台。 本文从一家设计公司业务扩张升级、从事全流程工程咨询的角度，结合项目实践，分享了全流程工程咨询模式下项目管理的经验和理解。
全流程工程咨询模式下的项目管理思考
建立全生命周期管理理念
全过程工程咨询服务具有综合性、跨阶段、一体化的特点。 建设单位采用该模式的初衷是打破传统的碎片化咨询服务模式，提高决策的科学性，提高项目建设运营质量和项目效率。 整体效益。 因此，全流程工程咨询模式下的项目管理应树立全生命周期管理理念，充分关注项目管理全过程的完整性、系统性和成长性。 完整性。 在项目管理过程中，项目的每个要素都应被视为一个动态的整体。 从项目内容协调和碎片化协商协调两个维度来看，各个项目要素的时空协调要以整体的理念进行，采取整体项目的方式。 “一盘棋”的整体思路为建设单位提供咨询服务，避免“头疼治脚，脚痛治脚”。 系统化。 在项目管理过程中，要注重建设全过程的系统衔接，紧密衔接规划、可研、设计、施工、运营维护全过程各环节的需求和要求，以综合效益优化为工作目标，努力推动科学规划、合理投资、精心设计、工程优质、运行可靠，避免“闭门造车”、“单打独斗”、碎片化咨询。 生长。 在项目管理过程中，应关注项目的可持续发展，从技术和管理两个维度，项目价值对社会经济的持续贡献，绿色低碳循环发展的具体落实、项目运营的安全性和韧性，以及项目的更新和改造空间，使项目能够“建得好、买得起、利长远”。
科学认识和处理项目管理与设计的关系
全流程工程咨询模式下，项目管理和设计是咨询工作的重要组成部分。 以设计和项目管理联动为主导的全过程工程咨询，有利于充分发挥咨询单位“一目了然”的能力，有利于整合各种碎片化的咨询资源，有利于在工程中创造价值。全过程工程咨询。 设计与项目管理的分离很容易导致全流程工程咨询“新瓶装旧酒”，再次成为碎片化咨询，难以体现全流程工程咨询作为高端服务的价值。
一是充分认识设计在全生命周期服务中的核心地位。 设计是业主建设意图的体现。 它与规划相衔接，贯穿于整个项目建设过程。 以设计为主线和起点，能有效、准确地将业主的建设意图传达到建设规划、采购、施工、验收、运营等阶段。 投资决策完成后，设计对后续环节的项目经济性影响最大，精细化设计和有效的设计管理有助于提高项目整体效益。
二是充分认识项目管理是高质量建设的必要保证。 全过程工程咨询中的项目管理是实现业主意图的必要工作，其工作效果直接影响项目目标的实现。 项目管理对投资、进度、质量、安全、合同、信息等方面的管理有效性直接影响项目的效益。 项目管理单位与参与单位之间的有效沟通与协调是项目各阶段目标顺利实现的必要条件。 项目建设的高水平高质量发展需要通过高效的项目管理来实现。
三是在咨询服务中实现设计与项目管理的有机结合。 设计和项目管理在工程咨询服务的整个过程中并不是相互孤立的，也不是前后联系在一起的。 在施工时间上，设计过程和项目管理过程本质上是重叠的； 在工作内容上，设计与项目管理相互协调。 如果全过程工程咨询内容在合同签订时不包含设计，项目管理方应承担业主的设计管理职责。
保持项目管理工作的正确方向
全流程工程咨询中的项目管理属于业主方项目管理的范畴，强调为建设单位或投资者提供面向目标实现、解决项目痛点的优质服务。 与《建设项目管理规范》（GB/–2017）中的“建设项目管理”相比，全过程工程咨询中的项目管理内容强调建设单位的项目管理活动； 与《建设工程监理规范》（GB/–2013）《建设工程监理》和《相关服务》相比，全过程工程咨询项目管理的范围和深度强调以项目为导向提供全面、专业的服务。整个项目过程中的目标。
一是工作以实现项目目标为导向。 项目管理作为全过程工程咨询的咨询单位，决定了项目管理的最终目标是项目的目标。 项目管理目标的分解应围绕项目目标的实现进行。 具体目标包括质量、进度、投资、合同、安全、信息、协调、施工程序及相关专项工程。 当分解的具体目标在项目实施的某个阶段发生冲突时，应在实现项目目标的前提下进行总体协调。
二是根据项目特点和管理痛点定制项目管理服务。 每个项目都有自己的特点和管理痛点。 应避免机械地采用“通用管理模板”，以同样的方式提供项目管理服务。 根据建设单位或投资者的需求，定制项目管理服务内容，通过提供“菜单式”服务，提高管理效率； 可以根据项目特点和痛点具体分解项目管理目标，有针对性地分析和定制目标实现的约束。 提高服务质量的项目管理措施。
三是与建设单位协同创造价值。 全过程咨询单位不是五个责任方之一，而应与建设单位密切配合，共同落实业主的项目管理工作。 全过程咨询单位向建设单位提供咨询服务的主要目的是帮助建设单位降本增效，提高建设工程质量，提升工程整体效益。 全流程工程咨询与传统碎片化咨询的主要区别在于，全流程咨询单位基于建设单位的角度与建设单位协同创造超额价值。
案例分析
项目简介：茅洲河流域（宝安片区）水环境综合整治项目（以下简称“茅洲河项目”）是深圳市第一批实施《水污染防治行动计划》的项目之一国务院。 这是我国首次总投资超过1亿元人民币。 耗资1亿元的大型水环境综合治理项目也是水环境“全流域管理、规模化运营”的样板工程。
茅洲河延川湿地段
茅洲河项目采用EPC总承包建设模式，总投资160.9亿元，项目范围112.65平方公里，总工期4年，包含47个子项目。 项目内容涵盖雨污管网、河道整治、泥沙处理、排水泵站等。 项目类型有河道补水、人工湿地、河道景观、生态修复等8类。 总体目标是使项目范围内的干流、支流水质下降到国务院《水污染防治行动计划》要求的消除黑臭水体。 该项目由北京市政府工程设计研究院有限公司（以下简称“北京市市政院”）负责项目管理。
项目特点及业主需求
茅洲河工程有以下两个特点：一是工程复杂、投资大、工期紧。 项目内容涉及“源、网、厂、河”一体化系统管理（即污水源头收集、雨污管网、污水处理厂、提升泵站、排水泵站、泥沙处理厂、河湖、等），涉及给排水、水利、结构、岩土、电气自动控制、技术经济等多个专业，子项目多，工程复杂度高； 项目规模大、投资额大； 与水环境治理“十年清河、十年清河”的传统理解“年河清”相比，该项目4年的总建设工期十分紧张。 二是对业主方项目管理要求高。 该项目EPC合同签订后，47个子项目中仅批准概算6项、概算9项。 其余子项目尚处于立项过程中，这要求建设单位在项目的技术配合、投资控制等方面都有较高的要求。 本项目采用中央企业建设单位“大兵团作业”。 虽然可以有效集中工程资源、高强度实施施工，但也对施工单位协调治水各要素提出了很高的要求。 同时，市、区各级政府和部门全力协调项目问题，从技术和管理两个维度总结瓶颈问题，对解决问题的关键途径提出了高要求。
项目管理单位定位
针对茅洲河项目的上述特点，为提高管理效率，当地政府和建设单位希望项目管理单位负责整个项目过程的跟踪管理，协助建设单位建立项目所需的管理能力，对项目进行全面、系统的技术协调和管理。 整体规划。
项目管理总体思路
项目管理内容及主要负责部门应对
第一步是分解总体项目目标。 具体分为四个目标：水环境管理目标、建设总工期目标、投资控制目标、符合监管要求。
第二步是分解项目管理目标。 具体包括质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、安全管理、信息管理、工作协调、施工程序等。
第三步，分析制约项目管理目标实现的因素。 从技术、管理、部门协调等维度分析目标实现的制约因素。
第四步，明确项目管理措施。 基于上述步骤的分析，为项目定制了项目管理措施，包括组织措施、三管三控措施、审批与建设申请措施，以及针对管理痛点建立的相应机制措施。
管理措施
根据项目需求建立项目管理组织
北京市政府成立了项目管理部，以项目经理为项目总负责人，下设“一会、一办、五部”共七个工作部门。
“一会一室五部门”组织架构图
“一会”是指技术专家委员会。 鉴于该项目的复杂性和技术协调的难度，成立技术专家委员会的目的是为项目的重大技术方案提供决策咨询，控制技术管理的方向。 技术专家委员会由北京市政府相关专业领域的资深专家组成。 可根据项目需要临时组建专门工作组，对重大技术方案进行决策，现场开展工作，提供咨询结果。
“——办公室”是指总工程师办公室。 考虑到本项目技术审查工作量较大，设立总工程师办公室的目的是为项目主要专业的技术审查提供决策支持，并为建设单位提供技术咨询服务。 总工程师办公室成员由北京市政府综合研究院相关专业专家组成。 他们常驻项目现场开展工作并提供咨询成果。
“五部门”分别是综合协调部、技术审查部、项目管理部、合同管理部、综合管理部。 其中，综合协调部主要负责协调施工单位与项目管理部门之间的工作接口，并负责信息管理； 技术审查部主要负责项目的技术审查和设计管理，并向工程管理部提供技术支持； 工程管理部主要负责前期工作，以及施工阶段的质量、进度控制和安全管理； 合同管理部主要负责投资控制以及涉及合同、付款、审计等相关工作，并向工程管理部提供技术支持； 综合管理部负责项目管理部的日常管理工作。
明确项目管理措施
北京市政府高度重视全生命周期管理理念，制定管理措施，强调技术与管理措施的融合。
以质量控制为例。 在项目管理过程中，项目范围内的项目要素被视为一个整体。 我们不仅关注总合同范围内的47个子项目，还关注合同范围外对项目水质目标有影响的子项目。 与项目一起开展研究工作。 北京市总院注重系统的质量控制工作。 在可行性研究阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段对可行性研究报告、初步设计、施工图设计进行技术审查。 并对施工阶段监理和施工单位的工作进行技术审查。 进行相应的管理。 北京市政府向建设单位提供的咨询结果不仅考虑了施工期水质达标的目标，还考虑了项目包括运营期的综合效益。 项目期间，北京市政府为建设单位提供工程质量管理技术咨询报告400余份，工程变更技术审查意见3000余份。
以投资控制为例，在项目管理过程中，我们秉承全生命周期成本管理理念，注重全流程投资控制，提高项目全生命周期综合效益，确保投资控制项目的目标。 考虑到47个子项目审批进度不一致、项目内容动态变化，北京市政府重点全面、系统地实施投资控制工作。 一方面严格控制项目总体投资红线，科学确定各子项目投资限额； 另一方面，各子工程造价在可行性研究、初步设计、施工图设计、合同签订、施工、竣工验收等阶段进行。 审查。 同时，我们在项目立项、设计、施工、验收的全过程中与政府投资、造价管理部门保持业务对接和沟通。 项目期间，北京市政府向建设单位提供项目投资控制咨询报告40余份，编制和审核合同文件170余份，批准工程款超过100亿元。
以信息管理为例，在项目管理过程中，将项目视为一个整体、动态的生命体，将影响项目目标和综合效益的管理要素归纳为8类27套项目管理形式。 通过茅洲河工程监督管理审批制度动态更新发布。
项目管理表格相关信息
协助建设单位建立基于管理痛点的工作机制
针对该项目决策事项多、设计管理难度大、地下管线复杂、影响施工进度因素多等管理痛点，北京市市政总院协助建设单位建立了茅洲河工程《提速增效项目管理工作机制》和《施工图纸印发》。 工作流程》、《项目变更管理办法》、《污水管网接驳改善工程实施工作流程》、《管道搬迁专项流程》、《断面工程验收移交工作流程》等工作机制，明确管理原则和工作流程和相应的工作要求，有效提高业主的项目管理效率。
以《“提速增效”项目管理工作机制》为例，针对工程规模大、工期紧、原建设单位建设决策机制难以满足项目要求的问题，根据需要，北京市市政管理总院协助建设单位建立了该工作机制，明确了重大事项决策机制、现场问题立即解决机制、设计联合审批机制、征地拆迁工作机制、诚信风险防范工作机制，通过重大事项决策机制，根据决策内容、重要性、影响范围实行分级决策，确保高效、高效。施工管理有序；通过现场问题立即解决机制，可以提高施工方在相应授权范围内对相应问题的处理。 效率; 通过设计联合审评审批机制，可以缩短前期工作时间，提高业主对设计质量和工程投资的控制力； 通过征地拆迁工作机制，明确现场评估应遵循的原则，有序推进项目建设进度； 通过诚信风险防范工作机制，确保整个项目过程公开透明，便于社会监督。
管理效果
通过上述项目管理工作，茅洲河项目水环境管理目标、工期目标、投资控制目标、符合监管要求的目标均已实现。 如今，茅洲河流域水环境质量稳步改善，实现了从严重黑臭向地表水IV类的跨越。
茅洲河项目在项目管理方面取得了成功。 一是得益于市、区各级政府和部门以及建设单位、项目管理单位、建设单位建立“统筹协调、系统治理、长效治理、长效管理”。参与各方。 基于“清”全生命周期管理理念，在“全流域治理、大兵团作业”模式下，实施合理的技术路线，控制影响项目目标实现的各种因素的全过程和每一个环节。 二是抓住设计“窄鼻子”，推动设计与管理一体化，确保技术路线和建设意图得到有效落实。 三是牢牢把握项目管理工作的正确方向，以水质目标为导向，为建设单位定制项目管理服务，协同建设单位实现项目管理的各项目标。
