“一个做得好的项目经理可以得到40万元以上，甚至更多。一个做得不好的项目经理的罚款可能会在10万元以上，甚至更多。我们需要进一步扩大收入分配！我们必须把奋斗者放在第一位，强调价值创造！” 这是公司总经理李一平在解读今年两会结束各项考核时的讲话。
李总的演讲令人兴奋，事实上，这也是公司一直在不断改进和做的事情。
今年，公司积极探索以目标为导向的考核激励机制。 公司根据项目实际情况，重新制定了业务拓展、二次经营、“三主线”管理、“双清”、资金交接、损失管理、“两欠款”管理等专项考核办法并明确奖惩标准，加大奖惩力度，坚持严格执行，进一步拉大收入差距，树立“绩效为王、人才至上”的理念。 引导一切工作围绕价值创造，让每一位员工都能创造价值，发挥考核的积极激励作用，激发干部员工的积极性和主动性。
今年，我们逐步构建“差异化”激励约束机制，完善收入“高能、低能”制度，修订公司月度绩效考核办法。 公司从今年二季度开始取消了班组考核制度，绩效工资实行固定+浮动双向控制，将员工薪酬激励的浮动部分最大限度下放到基层，强化基层员工绩效二次分配权。 同时，我们积极探索绩效工资包干制度，推动绩效工资与关键指标考核挂钩。 今年，我们将在黄柏、邵永两个新建铁路项目中尝试将绩效工资总额与工程总造价挂钩，实行全面管理，总额以工程造价为准。 控制7‰，项目按照指标按月完成产值实现，自行分配，适当拉大收入差距，充分激发管理活力和员工积极性。 修订了公司员工年度绩效标准，将公司运营效率与员工利益充分挂钩。 完善公司分级管理，制定区域总部管理办法。 根据职责分配，制定了经营、生产、双清三项考核指标，将区域内各项目的管理与总部领导班子的履职情况紧密联系起来。
今年，我们完善以绩效目标为导向的绩效薪酬机制，强化“绩效增薪、绩效降薪”的分配理念。 修订《二公司项目管理办法》，从目标管理转向目标管理与偏差管理并重，打破项目界限，不再单纯以盈亏区分项目，取消不考核分数的限制70分，并增加大项目一次性开放奖励，使考核更加贴合项目实际情况，更具针对性。 同时，对业绩突出的单位和人员给予高绩效奖励，对做出重大绩效贡献的个人给予“标杆奖”等一次性奖励。 截至目前，专项考核（含表彰奖励）计划已发放***万元以上，其中对资金调拨、岗位管理等指标取得较好指标的雨岑、赣南项目管理人员浮动工资比例基本达到底薪的2.9倍。 达到3.7倍，激励效果更加明显。
今年，我们突出绩效就业导向。 公司以奋斗者为本，让有为之人出名、出优势。 今年两会先进生产工人的评选机制与以往不同。 在原来推荐的基层项目的基础上，由系统部门审核，然后由系统负责人确认。 ，人才推荐质量较高。 两届受到表彰的先进个人，不仅获得精神和物质奖励，而且被纳入后备人才梯队。
下一步，公司将继续优化薪酬体系，坚持效率优先。 要结合总部、地区总部、分公司、项目部管理新形势，突出差异化、精准化、刚性化考核指标设置，进一步探索建立总绩效工资包干制度。 二是继续发挥专项奖励的激励作用，突出成绩优先。 要建立健全专项考核制度，持续做好业务拓展、二级经营、三级经营、“三主线”管理、“双清”、资金交接、损失等专项奖励标准管理、“两欠”管理，从而取得更大成绩。 拉开收入差距，强化“盈亏光荣、亏损可耻”的价值取向。
单位：党委干部部
