编者注
世事变了，时间变了，又一年过去了。 HIT专家网延续实践，推出年度“”系列文章，回顾2023年HIT行业过往热点事件，同时展望2024年，逐梦未来。 请读者朋友们关注。
进入新的一年，作为一个“副业”领域——医疗信息咨询的需求及其业务业态的发展或许需要整个行业足够的重视。
哈工大专家网通过自身的信息触角感知到，近年来，医疗信息咨询的需求不断上升。 这些需求有的来自大型知名三级公立医院，有的来自地级公立医院，有的来自县域医疗界。 同时，还有一些民营医疗机构也有信息咨询需求。
需求升温
目前，医院的信息咨询需求大致可分为两类。
第一类是与医院战略发展相关的整体需求。 例如：以新建校区或集团发展为契机，制定信息化建设规划，并以此推动核心业务信息系统的升级。
第二类是针对特定业务环节的需求。 例如：特定类型业务子系统的选择、信息部门体系的建设、信息人员的绩效考核、信息服务外包等。
不用说，随着各种信息化评级的日益普及，也有一些医院直接根据评级结果推出会诊。 这其实可以归为第一类，属于医院信息化建设的“里子和面子”问题。
医院信息化咨询需求的根本原因在于IT系统日益复杂。
无论医院管理层是否意识到，信息化已经不可避免地成为关系到医院发展的战略要素。 医院数字化转型的驱动力来自政策、标准、技术等多重力量。 信息化的作用远远不仅仅是一个“技术工具”。 可以说“信息就是战略，战略就是信息”。 近期，一些医院提出打造“医院大脑”甚至“元界医院”，就是信息战略意识觉醒的一个例子。
尤其现实的是，大量医院有核心业务信息系统升级的需求。 与传统医院信息系统主要将传统业务流程复制到信息系统中不同，新一代系统实施的前提是“优化业务流程”。 这就要求HIT企业和医院信息部门不仅要精通信息技术，还要熟悉医疗业务流程。
医疗行业正处于以数据驱动为特征的数字化转型时期。 2023年年中，威宁健康总裁兼CEO与笔者谈及此事，“业务治理和数据治理已经成为同一个东西，这使得系统交付过程变得越来越复杂，项目交付难度不断上升。医疗IT企业这就需要更多的早期实施和交付工作，帮助医院理清业务流程。这部分工作可能会占用实施周期一半以上甚至三分之二的时间。
咨询需求的上升，不仅体现了医疗信息化发展进入新阶段的内生需求，也预示着医疗信息化供给侧面临新的机遇和挑战。
市场“小而分散”
医疗信息咨询虽然不是一个新业务，但仍处于“小而散”的初级阶段。
从咨询机构的投资背景来看，可分为海外咨询机构和本土咨询机构。 海外几大知名咨询机构，如埃森哲、德勤、麦肯锡、普华永道等也涉足国内医疗信息市场，而且都是第三方咨询。
从咨询机构的定位来看，现有的第三方咨询公司包括社会团体（如CHIMA、PHITA）、专业媒体（如HIT专家网）以及由HIT资深人士创办的公司（如“”）。 机构； 还有乙方（即医疗信息化产品解决方案提供商）的咨询团队。 主流HIS公司和专业信息系统公司越来越注重建设自己的咨询团队。
相比之下，第三方咨询应该能够从医院的角度梳理信息化需求。 它的优点是比较中立，善于系统性、方向性分析。 但其缺点是提供的咨询解决方案往往比较细粒度。 实施方案不够详细，除非有资深的医疗信息化专家，在医院充足的预算保证下，能够对医院的信息化现状和不足进行全面深入的分析。 现阶段，以HIS公司为代表的乙方咨询主要服务于自身项目交付和市场份额扩大的需要。 其优点是可以使实施方案更加详细，但往往缺乏系统性、整体性设计，而且是中性的。 性方面“先天不足”。
值得注意的是，近年来，电信运营商纷纷进入医疗行业。 他们凭借雄厚的资质，承担起项目总承包商的重任，也开始承担医院信息化的总体规划和咨询任务。 这对其行业积累和专业水平提出了严峻的考验。
在咨询的广度和深度上，不同背景和来源的咨询机构提供的咨询范围和专业深度也不同。
HIT咨询项目能否成功实施不仅取决于医院的需求粒度、期望、预算等，还与咨询机构的业务定位、人才构成、项目经验等密切相关。
路途漫长而艰难
大约15年前，一批医疗信息化专家注意到了咨询领域的机遇，并有的亲自投身实践。 但总体而言，医疗信息化咨询业务还有很长的路要走，需要各方共同努力。
首先，哈工大咨询人才极其稀缺。 对合格咨询人员的要求非常高。 他们不仅需要熟悉信息系统和技术应用，还需要熟悉医疗业务和管理。 他们需要能够直接与业务部门甚至医院管理层沟通，了解他们的战略意图。 在此基础上，通过利用企业架构等分析工具，为业务流程优化、信息系统模型等提供合理的设计方案。
还是以威宁健康为例，对于一些重要的项目，公司甚至派出了最熟悉医院业务流程和数据处理需求的内部咨询团队。 这样的群体修炼周期非常长，数量也极其稀少。 “像威宁健康这样规模的医疗软件公司，这类人才至少需要30人。” 王涛会长估计。
其次，HIT咨询的优秀案例较少。 纵观中国医疗信息化行业，咨询业务还处于初级探索阶段，尤其需要形成成熟的方法论和更有说服力的案例。 顾问需要找到自己的定位，探索可行的方法论，并致力于知识与行动的结合。
第三，HIT咨询的价值认同问题。 目前，医院整体还没有意识到医疗IT咨询工作的价值。 大型医院信息化建设项目很少设立专项预算。 即使有，咨询服务预算占项目总投资的比例也很低，与完成咨询任务所需的工作量存在严重偏差。 咨询如咨询，必须达到“祛除手头之病”的效果，这意味着咨询方需要比医院更了解其信息“家庭背景”。
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