4、核心竞争力建设
综上所述，核心竞争力是企业差异化的竞争优势，它使企业能够在显着优于竞争对手的同时，提供顾客价值，提高顾客满意度和忠诚度； 同时，由于核心竞争力不易被模仿，可以为企业提供持续的竞争优势； 核心竞争力不仅可以使企业在某一行业或领域持续保持竞争优势，还可以帮助企业开拓新领域、建立新的利润增长点，甚至成为企业建立新领先地位的重要手段。企业，实现战略转变，谋求持续发展。
对于大多数企业来说，准确识别和描述企业的核心竞争力并不是一个简单的过程。 在本文的第二节中，在核心竞争力的三个检验标准中，笔者举了三个案例来简要说明核心竞争力的识别和表达。
那么应该采用哪种可靠且易于操作的方法来梳理、分析、识别、定义、构建和发展企业的核心竞争力呢？
4.1企业内部的核心竞争力可以从以下三个方面进行梳理和分析：
从业务基本面来看：
（一）梳理企业发展过程中的重大事件和重要时刻，找到企业的“初心”，以及实现“初心”初期爆发的“初心”力量，找到企业的“初心”关键的成功因素来自于他们的KSF(Key)，即“了解过去”（我从哪里来？）；
重大历史事件列表
战略转型
行业
目标客户
产品
技术路线
模型
突破点
金融
技术
其他重大活动
历史成功因素和核心能力形成
历史事件
历史成功因素
核心能力和资源
（2）还原商业模式，并将其与历史成功因素和核心能力联系起来；
商业模式修复表
客户需求
产品服务
关联
描述
问题
改进方向
市场
销售
购买
研发
生产
伙伴
核心能力和关键成功因素
收入来源和现金流
成本结构和现金支出
（3）进行经营绩效评价，并按照关键成功因素的重要性进行排序。
在管理基础方面：
管理基础从管理现状的恢复、管理措施的有效性、运营团队的管理三个维度进行评价。
管理基础评估表
项目
考核要点
描述
控制方式
1、管控模式是否满足当前战略发展的需要？
2、战略目标是否从能效方面分解实施？
3、管控模式是否符合业务发展需求？
组织
1、组织架构模型是否匹配管控模型的需要？
2、部门和岗位是否涵盖业务活动的方方面面？
权责体系
1、职能分配是否涵盖业务活动的各个方面，划分是否明确？
2、各部门、岗位的责权是否匹配，能否满足业务活动的不同要求？
工艺规范
1. 业务流程是否标准化，所有业务活动均可遵循？
2. 流程规范是否正确执行以避免可能的操作风险？
绩效工资
1、绩效考核能否将员工和公司目标统一起来，引导员工做出贡献？ 2、薪酬激励是否能有效激发员工的工作意愿，实现人与企业的双赢？
信息传递
1. 报告、会议和信息系统是否涵盖业务活动的各个方面？
2、信息传递是否顺畅有效，避免业务活动停滞？
企业文化
1、企业文化能否正确引导员工行为？
2、企业文化能否营造积极发展的公司氛围？
团队建设
1、人员能力能否支撑业务活动的开展？
2、人才储备能否保证公司的长期发展？
企业战略共识评价表
评分问题
清晰度 (1-10)
问题与解答
回答
Q1-1：发展方向是否明确？
Q1-2：公司的发展方向是什么？
Q2-1：量化目标是否明确？
Q2-2：设定了哪些量化目标？ 多少？
Q3-1：商业模式是否清晰？
Q3-2：商业模式实施过程中存在哪些问题？
Q4-1：您是否清楚靠什么打败竞争对手？
Q4-2：未来我们将如何击败竞争对手？
通过评估管理基础，可以明确企业在内部管理方面的现状和特点，分析管理的优缺点，做到“知己”（我是谁？）
从资源能力来看：
通过分析未来所需的资源和能力，要明确已有的资源优势和能力优势，以及与竞争对手相比的优势和劣势，明确方向，“知敌在哪里”（向何处去）。去）
企业拥有资源和能力程度分析表
优点和缺点的衡量标准
竞品比较
拥有学位优势
所有权的缺点
技术
发展快、技术领先
品牌
知名度高、品牌形象好
营销
较强的市场分析和营销能力
质量
质量稳定，合格率高
政府关系
与当地政府和行业主管部门的良好关系
后勤
物流服务快捷、成本低
生产
满足需求的生产能力和灵活的生产方式
成本
低成本
购买
采购价格低，采购套餐稳定
销售
快速的分销能力和强大的销售控制
资金
雄厚的资金实力
人力资源
丰富、高素质的人力资源
业务发展要点分析表
关键
关键点描述
在哪里竞争
与谁竞争
如何竞争？
如何竞争
4.2 核心竞争力是协调企业生产、经营技术和多种技能的能力的组合。 它将企业内部的资源、技能和知识有机地结合起来，在复杂多变的环境中灵活开展业务，使企业保持持续的竞争优势。 它就像一个“节拍器”，使企业内部的所有竞争要素按照核心竞争力的方向和节奏进行健康的多元化组合，实现战略协同。
当以上的整理和分析工作完成后，企业就会拥有一长串的能力/技术。 那么如何识别和定义核心竞争力呢？ 笔者认为鉴定应按以下三种检查方法进行：
l需求测试：企业必须不断地重新评估自己的能力比竞争对手更好地满足当前或未来的需求。
l 独特性测试：以竞争对手为参考，公司内部做得好的也称为“独特竞争力（ ）”
l 不可模仿的测试：限制竞争，是价值创造的核心。 （鉴于因果关系的模糊性，你无法阻止模仿，只能增加模仿的难度或时间）
只有能够通过以上三项考验的，才能称为核心竞争力。 一般来说，对于一个企业来说，其核心能力一般只在于3-5项，而核心竞争力领先，也只有1-3项。
4.3 核心竞争力建设
对于一些企业来说，他们意识到核心竞争力的建设是生死攸关的战略问题。 在打造核心竞争力的过程中，需要遵循一套完整、严格的体系。
我们以外部市场形势，结合内部管理特点为源泉，以核心竞争力三大特征为表现形式，打造核心竞争力，实现客户所需价值的产品/服务。
（1）外部获取核心竞争力：战略源于市场创造市场、了解市场、影响市场、服务市场、操纵市场、开拓市场是企业发展战略中最重要的概念。 打造企业核心竞争力的关键因素之一就是基于这些重要的市场理念，即企业在市场上创造良好业绩的能力。 从众多先锋企业成长过程的例子来看，核心竞争力的外部获取首先依赖于市场/客户价值导向的策略。
以DELL为例：首先，戴尔继续并加强了对大客户的关注：戴尔通过国际互联网和电话直销为客户提供便利的购物。 同时，戴尔总有办法倾听大客户的意见和要求，快速积极地做出反应，让他们满意。 他们的需求。 戴尔每年都会花两天时间接待来自主要客户公司的高级管理人员。 此外，戴尔总能根据未来趋势及时调整产品：与康柏48天的库存相比，戴尔只维持两周的库存（其行业标准是60天），库存周转超过30倍一年。 综合上述数字，戴尔的毛利率和资本回报率分别达到21%和106%。 通过其直销方式，戴尔确保较低的库存能够满足客户不断变化的需求。 在产品快速淘汰、价格竞争激烈的行业背景下，戴尔在保持利润的同时，持续关注客户价值的变化。 这已成为其销售额每年以40%的增长率增长的差异化竞争优势。 市场是优胜劣汰的。 无法为客户提供利益和感知价值的公司将被淘汰。 那些始终走在行业前列的企业依靠竞争策略始终保持差异化优势，为客户提供所需的价值。 。
企业要发展，在设定和构建企业核心竞争力的过程中，企业高层管理者必须回答和思考以下一系列有关当前市场和市场开发能力的问题。
·什么是企业真正独特、可持续的能力？ 未来它所面临的市场将如何变化？
·公司想专注于现有市场还是新市场？
·新的利润增长点在哪里？ 哪些类型的新产品/服务能够产生新的利润，公司目前的情况能否实现这种新的利润增长的可能性？
·通过创新、新产品开发、关键技术的掌控或服务水平的提高，公司产品的差异化是否得到了最大化？ ·公司应该专注于完整的产品/服务还是第三方使用或销售的关键模块？
·企业所拥有的资源和资本能够在多大程度上使企业独自开发这些市场机会？
• 公司是否需要与其他公司建立联盟、合资企业或网络来实现这些目标？
·定价、定位以及管理与客户和竞争对手的关系有何影响？
·公司与第三方的关系在多大程度上支持或不支持公司的努力？
·如何通过与客户的反馈和情感沟通来建立和维护公司的声誉？
企业通过对上述问题的回答来确定顾客价值的内涵。
（2）核心竞争力的内部获取：独特的内部管理从公司核心竞争力的两大来源来看，源于市场的战略可以使公司有效地拥有核心竞争力的特征之一，即： “专注于最终产品。” 为客户所看重的价值观做出关键贡献”。 因为核心竞争力具有反映企业综合能力的特点，是企业特有的已经商品化的知识体系。 核心竞争力的内在来源可以使企业具备核心竞争力的另外两个特征，即“进入多元化市场的可能性”和“竞争对手难以模仿的能力”。 因此，除了通过实现市场和客户价值的战略来建立构成企业核心竞争力的技术要素外，还必须与企业内部的业务管理体系有机结合，与企业自身文化相融合，形成独特的企业。 核心竞争力。
企业核心竞争力要素整合的过程中，需要相关机制和环境条件的支撑。 例如，可以采用有利于学习和创新的组织管理机制：以团队管理为中心的去中心化的扁平化网络组织，也可以创建动态的创新激励机制，如海尔的“赛马”机制和“市场链”。 “ ”机制（市场效应的内部化）。 还有一种以市场为导向、以追求客户价值为中心的企业文化。 例如，海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国、追求卓越”为核心价值理念的企业文化，实施了企业收购。 并购后整合管理。 另一种是依赖开放且信任的协作环境。 更简单地说，当企业通过实现市场和客户价值获得利益时，企业必须通过内部管理进一步提高效率，使内外部结合才能构成既有企业自身特色又具有竞争力的差异化竞争优势。满足外部市场的需求。 基于此，我们认为企业的核心竞争力也是基于企业资源的能力优势，是异质的战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、和管理模式。 只有加强和突出这些方面，建立互补的知识技能体系，企业才能获得可持续的差异化竞争优势。
培育和增强企业竞争力并将其转化为竞争优势的内部管理机制一般包括企业的组织结构和流程体系，而管理风格、企业文化和资源状况则构成转型环境。 成功的企业往往能够改善这种转换机制和环境条件，从而以核心竞争力取得胜利。 率先开拓欧美家电市场并占据制高点的海尔，其核心竞争力在于能够根据不同市场和客户所需的价值观不断创新。 这种能力的形成及其所展现出的竞争优势，得益于海尔文化的提升。 在海尔，创新能力与企业文化紧密结合。 张瑞敏对此解释道：“创新是海尔文化的价值所在。”
对于企业内部战略资源的培育，我们认为学习型组织的形成对于企业核心竞争力的打造非常重要。 学习型组织影响优势的两个来源：核心竞争力要素的内部发展和核心竞争力的外部获取。 尤其是在外部获取核心竞争力要素（战略联盟学习）的过程中，企业组织的学习能力以及学习的深度、广度和速度决定了其外部学习的有效性，也决定了其核心竞争力的有效性。竞争力要素。 外部收购。 即使是企业核心竞争力的培育和提升，如果没有学习型组织的不断学习、积累和创新，也很难实现。 这就要求企业组织努力成为学习型组织。 在学习型组织中，支持其持续学习和创新的组织机制（组织特征）是：
·扁平化的网络组织结构，强调决策权下移和平等的网络沟通。
·组织的开放性，信息和资源在企业组织内部共享。
·商业组织充满了紧密的合作伙伴关系。
·以任务为中心的自组织项目团队具有较强的环境适应能力和韧性。
（3）关于公司的核心竞争力和核心产品，公司应考虑三个方面：
(a) 是否存在顾客感知价值。 核心竞争力应该让顾客感受到产品的卖点或买点对自己有利，并显着实现他们所看重的价值。 只有那些能够真正为客户提供基础效用的技能，才能证明企业在这方面拥有核心能力。 例如，本田汽车公司的发动机生产技术是本田的核心竞争力，因为它确实能为客户带来高价值的利益。 这些高价值优势包括节省燃料、提高速度、易于操作以及降低噪音和振动水平。
(b) 是否独特、竞争对手难以模仿。 企业的核心竞争力作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业独有的、难以被竞争对手模仿的。 否则，这种竞争力将非常脆弱，难以为企业创造大的、可持续的竞争优势。企业核心竞争力（技术特征和组织特征的融合）的独特性不仅决定了企业的差异化。企业的差异，也决定了企业效率和收入的差异。
(c) 是否能够实现范围经济。 核心竞争力作为一种“通用”的技术专长，应具有较强的“溢出效应”。 企业一旦建立了核心竞争力，就可以在生产实践中将其组合应用到企业当前或潜在的业务领域，构建企业在这些领域的竞争优势，产生盈利亮点。 这方面的典型例子是：佳能在光学、超微摄影技术和微处理器技术方面的技术竞争力，使其在相机、显微摄影设备、复印机、打印设备等领域受益匪浅。因此，考验其核心能力是否能够覆盖多个领域。部门和产品，并提供多种潜在进入市场的方式。
待续…
成为...
