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作者｜路遥
纵观去年，阿里巴巴是互联网圈讨论最多的。 年初拆分后，各业务线多次调整、划分。 但事实上，中国科技互联网公司的子业务分拆热潮早在多年前就已开始：2012年支付宝分拆、2016年腾讯音乐在纳斯达克上市、2020年百度分拆小度科技、网易云音乐寻求香港香港首次公开募股。
不过，说到分拆，最积极的还是京东。 首先，达达在香港联交所上市。 此后，在政策利好下，集团以平均每年一家子公司的速度推动IPO，从京东健康、京东物流开始。 ，再到去年的京东生产和京东实业，结合刘强东的说法，每家分拆出来的子公司似乎都肩负着“再造一个京东”的宏伟使命。
那么问题来了，分拆后京东是否达到了自己的愿望呢？
还是以京东物流为例，目前其市值在500亿港元左右，较最高点下跌超过80%。 横向对比显示，极兔、顺丰、中通都在千亿级，而原本行业第二的京东物流则落后。 许多。 去年拼多多市值超越阿里巴巴时，很多人忽略了一点。 京东市值一年来缩水近50%，总市值仅为拼多多的五分之一。
按理说，京东的转型力度并不亚于阿里巴巴，但在很多人看来，情况并没有得到明显改善。 过去，马云对京东物流的评价是，这个策略太过严厉，从一开始就是错误的，很容易遭到反弹。 如今，京东的“重磅”战略已经渗透到方方面面。
从物流、团购、汽车维修，到云计算、金融服务、大健康，和大多数互联网巨头一样，京东没有放过任何一个趋势。 但与电商、物流相比，其在其他业务上的存在感并不强。 刘强东显然比马云更着急。 全面回归后，他表示京东必须改变，否则就没有出路。 类似的话其实以前也有人说过。
不过，很明显，京东的问题不仅仅存在于业务层面。 多年前，刘强东就直言，如果有一天京东失败了，不是市场、对手、投资者，而是团队出了问题，要么是策略，要么是策略。 方向错了，或者管理失误。 这个判断今天或许得到了验证。
01 从京东物流出发，优势、策略与拐点
京东物流的出现正是趁势而为的契机。 京东商城也是第一家投资物流的电商公司。
二十年前的中国，社会化物流的成本极高。 相比美国、日本的5%-8%，国内则高达17%。 也就是说，大量企业的利润被物流吞噬了。 京东想做的事情和阿里巴巴不一样。 阿里巴巴运营一个赚取广告费和佣金的平台。 京东更像是一家零售公司。 它学习亚马逊，基于供应链。 它奉行“甘蔗理论”，强调自主经营、降低成本。 在线销售是其收入。
刘强东在演讲中提到，他们做过调查，发现每件国货从工厂到消费者手中都需要运输5-7次，消耗了大量的人力和时间成本。 因此，2008年以来，物流在京东商城业务结构中的地位逐渐提升。 他们投入巨资大规模扩建物流和仓储系统。 2012年，京东宣布物流开放计划，60%的仓储物流能力将向合作伙伴开放。 。 至此，业内认为京东物流的路线图正在逐渐清晰。
“用同样的3C和家电作为衡量标准，国美、苏宁的综合运营费用率都超过15%，而我们的成本只有他们的一半。” 与线下零售实体相比，京东的销售额低于行业成本，以及元高行业的库存周转率。 此外，传统零售商仓库的SKU有限。 京东仓库的SKU比前者多数百倍、数千倍，更容易实现规模经济。
这些buff的叠加，让京东拥有充足的现金流。 京东凭借真诚的心态、更快的物流和更好的服务，不仅在线下零售行业实现了降维，在还处于粗暴阶段的电商行业也实现了降维。 与苏宁易购、一号店、当当网相比，其优势也非常明显。
多年后，刘强东总结京东的优势时认为，核心点是整合“仓储、配送、采购”三个方面，从而大幅降低物流成本，给用户更好的体验。 这也构成了京东的核心竞争力。
“京东对物流系统的需求是减少物流流通和搬运的次数，缩短流通距离。从这个角度来看，淘宝和天猫并没有解决物流成本社会化的问题。” 刘强东对自己的计划深信不疑。 物流是最大的筹码，重资产布局确实让京东进入了成长期。
针对阿里巴巴在冷链物流和超市方面的短板，2015年以来，京东相继投资永辉超市、并购国内最大的众包物流公司达达、收购一号店。 2016年，公司积极拓展内部生鲜业务，成立生鲜事业部，建立全国冷藏冷冻一体化B2C物流设施。 当时，京东超市已成为中国最大的网上超市，并声称将在三年内结束超市业务。 战斗。
此时，京东的战略重点已从早期规模扩张转向利润率增长。 需要通过更多的第三方业务合作来增加利润。 当时，京东核心的3C家电业务增速大幅下滑，权威数据报告公司GFK甚至给出了2017年手机市场负增长的预测。
随着电商战场从线上转向线下，阿里巴巴提出了新零售概念。 为了寻找新的增长点，京东把希望寄托在了下沉市场上。 同时成立了新渠道事业部，旨在将线下中小门店融入品牌商的终端体系，通过开放式物流为品牌商提供仓储、物流等一站式解决方案。
然而，事情并不顺利。 刘强东表示，中国大量中小企业尤其是民营企业贷款困难。 在这种情况下，京东先后推出供应链金融产品“京宝贝”、“京小贷”，再到京东百条，京东金融逐渐走到了风口浪尖。
从财报来看，2014年至2016年，京东每年GMV增速逐年下降至50%以下。 相比之下，市值是京东近6倍的阿里巴巴仍然保持着50%以上的增速。 有趣的是，京东在2016年首次实现盈利。不过，华尔街分析师表示，京东第三方平台毛利润的增长很大程度上得益于向商户贷款的利息收入。 在此期间，京东还涉嫌“涉嫌违规经营”。 受到争议。
这时，繁重的物流带来的反作用开始显现。 一方面，下沉不仅进展缓慢，还增加了京东的营销、物流等费用。 亏损压力直接导致线下开店萎缩； 另一方面，虽然2016年物流投资超过209亿元，但京东的仓库数量、配送站和自提点增长有限，环比增长仅为2%。 其所依赖的物流从此陷入了“规模无效率”的境地。
回顾过去，其实长期以来，京东的优势是基于国内物流发展的不成熟阶段，专注于国美、苏宁等传统线下零售。 随着物流缺口逐渐被填补，淘宝、天猫凭借品牌资源和品类优势占据市场主导地位。 庞大的供应链体系下，京东似乎无力翻身。
02至暗时刻
2018年，天猫双十一再次刷新GMV纪录。 作为竞争对手，京东的用户增长陷入停滞，全年损失超过23亿。 被推上台的京东CEO徐雷曾这样定义：“京东现在是一个大变革的时代。”
当时，京东的美国股市市值也在下跌，数次接近破盘。 但比股价更让人震惊的是内部大刀阔斧的改革。 除了实行末位淘汰制和高管改组外，有报道称京东裁员8%，并输送了数十万名员工。 会员公积金系数从12%下降到7%，刘强东苦心经营的兄弟情谊出现裂痕。
一时间，唱衰京东的声音在市场上变成了政治正确。
很多人将京东的问题归咎于其模式。 如果它想追随亚马逊的道路，就必须能够继续承受长期损失。 不过，亚马逊也依靠云计算摆脱了亏损局面。 在国内，以阿里云占据主导地位，百度、腾讯、华为等也提供不同形式的云服务，但京东的云还处于口号阶段。
不仅如此，“京东缺乏技术基因”的说法由来已久，CTO一职也长期空缺。 有媒体报道称，由于先天的技术缺陷，京东对人力效率的利用已接近极限，其自动补货技术从未全面投入运行。 一名普通采购员每天负责多达数百个SKU，并在大促销期间挑选商品。 在仓库里就像跑马拉松。
刘强东显然也意识到了这一点。 2017年，京东年会的主题是“科技引领未来”。 演讲最后，他多次重复“京东未来12年只有技术”。 要让科技支撑所有业务，一是自动化，二是人工智能，需要发展智慧物流和供应链，以及将金融服务拓展到工业数字化领域。 然而，最直观的结果只是随后无人机和无人车物流的出现。
如果你熟悉国内BAT的发展，十年前，他们就已经在移动互联网热潮下抢人了。 云计算、数字化、AI早已在备战，而京东此时缺席。 直到2017年之后，周博文、沈元庆、薄烈峰的名字才出现在京东的员工名单中。
然而，这些来自IBM、微软、亚马逊等领先科技公司的技术专家，甚至后来在硅谷组建的200人科学家团队，并没有给京东带来更高的知名度，也没有指出一个明确的新方向。 。 此前担任京东CTO的张晨结束了长达7年的CTO职位空缺。 他还进行了重大的内部技术改革，但和前任CTO王亚庆一样，他最终也放弃了。
至于原因，有人认为国内电商行业发展太快，导致技术更新跟不上。 其他人举个例子。 比如阿里巴巴的核心技术人员基本都是内部提拔，而京东只能依靠空降，很容易导致水土不服。
另一边，刘强东在《致所有外卖兄弟的一封信》中表示，京东物流已经到了最困难的时刻。 京东自建物流不堪重负，降本增效提上日程。 京东开始宣布将业务范围拓展至个人及同城快递。 但本质上，京东做的是整合供应链物流和前端仓库，这与个人快递服务不一致。
当时有媒体透露，京东也曾与一些快递公司接洽收购谈判，但他们低估了自建网络的难度和现有物流网络的实际价值。 京东物流独立后，扬言五年内将物流中心面积扩大到5000万平方米。 但在业内人士看来，经过多年的高调发力，京东物流的土地资源和仓储面积已经见顶，很难再讲新故事了。
“它能做的增量就是大批量的快递，但市场太小了。” 一位分析师曾表示。 京东不希望物流成为内部附庸，因此推动社会化，增加收入和利润。 那么对内，要尽可能剥离物流与主营业务的心理束缚。 京东物流单独上市也是为了更自由、更广阔的发展。 空间。
商流决定物流。 这个时候我们发现京东的物流和电商正在形成一个恶性循环。 虽然京东物流在电商方面赢得了良好的声誉，但它与京东商城的联系太深了。 害怕主营业务下滑，市场份额下降，京东的业务流增长不好； 同时，与四通相比，第三方和个人使用京东物流的成本较高，也将抑制其进一步增长。
“可以预见，京东物流上市后，至少在几年内会呈现明显下滑趋势，过于依赖京东商城的交易。” 如今，随着京东商城的零售业务陷入被动，京东物流也确实成为了余震的承担者。 最大的一个。
03 刘强东的管理
刘强东是一名文科学生，主修社会学。 他在接受采访时还表示，他花在研究员工和客户上的时间比研究阿里巴巴和马云还要多。
多年的创业经历让他发现了一个决定商业模式是否有价值的规律。 人永远是最重要的。 大多数公司的消亡都是因为团队跟不上发展的步伐。 刘强东曾有过“锈员工”论。 一个人再有能力，如果他的价值观与京东不一致，这样的人就是生锈的，必须立即除掉。
在京东，刘强东的价值观就是京东的价值观。 即使不断有放权信号，他的话语权也始终是第一位置。 一位京东前员工透露，刘强东亲自决定公司从战略到执行的重大政策。 虽然有战略部门，但实际上更多的是上层决策下达后起到的理顺和示范作用。
铁营、流动的军队，用在京东最合适不过了。 据媒体统计，2010年至2019年，京东至少有40名高管辞职，其中任期最长的不超过8年，近60%的人不明原因离职。 京东公司文件显示，除刘强东外，京东高管的任期普遍为三年左右。
如前所述，京东大部分高管已空降。 这些局外人或多或少都有个性化的特征。 有人猜测，刘强东的强势作风是内部风波的直接原因。 也许这就是为什么，毕竟，如果他无法控制公司，他说他宁愿卖掉京东。 但毫无疑问，这必须以牺牲组织稳定性为代价。
很多人发现，随着空降高管陆续离开，刘强东的目光不仅落在关培生身上，还落在了集团内的一些高层人士身上。 比如，卸任的“京东最年轻副总裁”余锐重新出任1号店CEO； 徐雷、王振辉等老将也回归刘强东担任副总裁。
2018-2019年，京东出现了三位“接班人候选人”。 他们就是当时京东三驾马车（京东零售、京东数码、京东物流）的负责人：徐雷、陈胜强、王振辉。 他们一度被认为是京东的下一代动力核心。 但这样的情况只持续了一年，陈胜强和王振辉就相继离开。 王振辉离开半年后，京东物流上市，他错过了这样一个关键时刻。
刘强东过去曾表示，对于京东来说，如果每一项产品和服务都对社会有价值，那么他就会去做。 事实上，互联网的每一次流行趋势中都没有缺席。 然而，频繁的内部动荡很容易使项目自始至终脱轨。
典型的例子就是后羿。 在创立盒马并加入阿里巴巴之前，他曾担任京东的工程师，负责京东的到家业务。 曾愤怒批评京东运费涨价的侯毅也想将自己的重零售模式与京东的模式结合起来，但遭到了刘强东的拒绝。
后来，京东将生鲜业务划分为线上生鲜电商和针对盒马的线下生鲜电商。 曾领导3C业务的王晓松负责。 然而业务发展不佳，王晓松被降职调职。 侯毅后来在朋友圈写道，“小松老师真是太牛了，用3C的方式玩新零售，花了这么多钱，不知道如何帮助商家？”
“京东看到的保守型人才多，创意型人才少。军事主导型人才多，领导型人才少。” 有人评价，徐雷去年辞去集团CEO职务时，在接受媒体采访时坦言了自己的每一步举措。 都是被集团推动的。 “老刘是集团董事局主席，掌控集团整体战略和大方向，我还是注重具体执行。”
去年也是京东变动频繁的一年。 市值蒸发，收入增长乏力。 擅长营销的徐雷离开后，CEO一职由更擅长降低成本的徐冉接任。 离开京东零售后，于锐也因个人健康原因再次辞职。 京东生产发展部CEO胡伟接任京东物流CEO。
2023年第三季度，京东集团利润水平创历史新高。 但徐然没有提及的是，京东集团的营收增长接近停滞，几乎创下历史新低。 过去几次调整，京东模仿拼多多的玩法，推广百亿补贴。 但在外界看来，一向以品质和服务着称的京东，已经不再具备低价优势。 如果没有持续的补贴输血，很难持续下去。
与其说京东是最受市场关注的公司，不如说是市场最有争议的公司。 鼎盛时期的刘强东回顾过往所面临的质疑，直言无论有多少这样的声音，京东从未改变过自己的理念和策略。 不过，他也表示，他知道自己的能力是有天花板的，但与其退出业务层面，他更愿意强迫自己学习和提高。
“当每家公司成功时，尤其是当它达到顶峰时，前面都会有一条下坡路。” 过去的这句话如今已成为京东的真实写照。
