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被誉为“中国稻盛和夫”的宋志平先生在40年的经营实践中总结凝结了许多精辟生动的经营理念，也演绎和书写了许多真挚感人的精彩故事。 本文节选了他撰写和出版的《商业神话》、《商业策略》等多本商业和管理书籍中的一些内容，希望对广大企业管理者有所启发和帮助。
关于公司决策：“看人看事”
从40岁开始，我就一直担任不同类型的董事长——1996年百户试点期间，我担任北新集团董事长，后来又先后担任北新集团A股上市公司董事长和北新集团董事长。中国建材集团董事长、中国建材集团H股上市公司董事长。 2009年5月至2014年4月，我担任中国建材集团有限公司和国药集团两家国有企业的董事长，也就是人们常说的“双董事长”。 2016年8月，亮彩重组后，我出任新华建材集团董事长。 虽然我担任董事长多年，但通过不断的学习和探索，我对董事会的认识也逐渐加深。
从历史上看，董事会经历了几个阶段：最早的是仪式性董事会。 召开董事会会议时，董事长基本发言，其他董事基本不发言。 后来出现了开放式董事会，或称解放式董事会。 这样，董事就有了责任感，但往往是一人吹号，各唱各调，意见不统一，导致董事会决策效率低下，进而影响业绩该公司的。 此后，董事会进入积极进取型的第三阶段。 国资委推行的试点董事会就是这种类型。
积极进取的董事会，要求董事会不仅要相互制衡，还要审慎决策，充分沟通，与管理者共同面对问题，为公司发展创造价值。 在董事会中，董事长也是董事，但他也相当于大家的班长。 他必须利用自己的协调能力来召开一次成功的董事会会议，这需要大家充分发表意见，努力形成共识来进行决策，提高董事会的决策效率。
人们常说，一个伟大的公司必须有一个伟大的董事会。 董事会的伟大之处就在于它必须在发展的困境和风险之间做出选择。 如果只注重发展而忽视风险，公司可能会倒闭； 如果只注重风险而忽视发展，企业就会停止前进。 因此，企业董事会的决策是企业整个经营过程中最困难的任务。
为了真正集思广益，减少决策失误，让董事深入了解情况，我有一个“见人见事”的决策方式。 这个方法是从日本丰田、新日铁学到的，也就是说做决策时不能只听报告、只看文件。 关键是要求董事在决策前进行深入研究，做到“见人、见事”。 ”，增加大家的理解和直觉，这对于董事会的决策非常重要。
在中国建材集团大规模联合重组过程中，我时刻提醒下属要亲自看事情，不要纸上谈兵。 我见过大部分重组集团的企业领导。 后来我当上了国药集团董事长，也把看人看事的决策原则带在了身上。 对于大型项目、重要合资、收购项目，我会随外部董事深入公司进行现场调研和检查，对项目进行现场检查。 全面评估。
来到国药的第一年，我几乎走遍了国药旗下所有的企业。 通过对文字材料的研究、现场的直接观察和感受以及决策讨论中的头脑风暴，我们常常将这三者结合起来做出正确的判断。 应该说，两家公司很少出现投资失误，这与这种“三个结合”的决策方式密切相关。
论战略机遇：“三盘牛肉”
在建材行业，几乎人人都知道中国建材重组南方水泥时举行的王庄会谈。 2007年，浙江水泥行业成为全国的价格洼地。 由于产能严重过剩，数百家水泥厂互相厮杀。 竞争异常激烈，行业整体亏损。 在此情况下，中国建材筹建南方水泥时，首要任务就是争取浙江水泥公司、三石水泥公司、湖山水泥公司、尖峰水泥公司四大企业的支持。
2007年4月的一天，我约了这四家公司的“负责人”到杭州西湖边的王庄宾馆喝茶。 我深知，中国建材想要建设南方水泥，没有我前面的人是不可能的。 当时，这四家公司要么受到其他竞购竞争对手的关注，要么正在寻求自己的改革。 说服他们加入中国建材有限公司，无异于“虎口拔牙”。 我们必须克服困难，结束这场非常规的茶会。
喝茶的过程，其实就是一个深入交流的过程。 我把重组后的中国建材的战略、文化、情况给大家讲清楚了，而且讲得好听，让大家听得懂。 。 我告诉他们，即使你引入四个新的战略伙伴，你只雇佣四个“雇佣兵”，你仍然在战斗。 浙江的情况也不会好转。 只有团结起来，才能实现市场健康的目标。
管理大师约翰·内斯比特在《观点》一书中有一句名言：“变革需要牛肉”。 有什么好处，牛肉是什么，应该是显而易见的。 在王庄会议的谈判桌上，我拿出了“三盘牛肉”：第一，公平合理的定价，确保企业家原始投资得到回报。 其次，为私营企业家保留30%的股份。 过去，私营企业100%的股权属于私营企业所有者，但亏损却不一定能生存。 加入中国建材有限公司后，他们通过管理整合与企业合作。 虽然他们只持有30%的股份，但却赚取了利润，实现了利益共享。 三是充分信任并持续留住有能力、有业绩、有职业道德的企业家，吸引他们以职业经理人身份加入中国建材。
这“三盘牛肉”大受欢迎，后来成为中国建材推进联合重组、发展混合所有制的重要原则。 在我看来，这么多企业加入我们的原因是：第一，大家本能地愿意联手，恶性竞争让大家都苦不堪言。 这是总体背景； 第二，中国建材有双赢的合作格局和胸怀，互惠互利。 获胜政策发挥了很大作用； 第三，中国建材具有包容性的企业文化。 同时，整合如此多不同所有权成分和规模的公司需要巨大的整合能力。 中国建材做到了。 在特定的时间，我们抓住了机会并实现了这一目标。
关于生长模式：“只接受下蛋的母鸡”
在中国建材联合重组中，有一个“老母鸡论”：只接受下蛋的母鸡，也就是说，只有那些重组后能明显产生效益的公司才会被接受。 ，如果公司特别好，可以多给一两个。 每月鸡蛋钱。 归根结底，对方得到的是公平的价格，我们买的是重组后的利润。 能赚钱的公司，即使价格再高，也会收费； 不赚钱的公司再便宜也不会收费，甚至免费赠送。 中国建材收购徐州海螺就是“老母鸡理论”的成功运用。
徐州不仅是古代兵家必争之地，也是当今水泥企业的必争之地。 整个江苏只有徐州有石灰石矿，京杭运河穿城而过。 因此，水泥企业看好徐州。 徐州有一家巨龙水泥厂，原名淮海水泥厂。 计划经济时代，是国家划拨的水泥厂。 投资中，国家拨款转贷款3.2亿元。 这些资金虽然划拨给了中国建材集团，但由于沟通不畅，始终无法确权。 我担任集团总经理后，想方设法解决巨龙水泥厂权属确权问题。
此后，徐州巨龙建成两条日产5000吨的水泥生产线，过上了美好的生活。 而海创公司与台湾水泥公司合资的徐州海螺公司，却在距离聚龙水泥仅40公里的地方建起了一条日产万吨的水泥生产线。 于是，两家公司开始了激烈的竞争。 原本售价400元/吨的高标号水泥价格一路下跌，很快跌至200元/吨。 两家公司均遭受损失，形势危急。
海螺集团董事长很有能力，也是全国人大代表。 他来北京参加两次会议时，我想和他谈合作，但他没有见到我。 他只是托人传话，海螺不会收购聚龙。 在这种情况下，要么两家公司继续恶性竞争，要么我们收购徐州海螺。 于是我萌生了收购徐州海螺的想法。
当时中国建材刚刚在香港上市。 尽管在资本市场筹集了一些资金，但其水泥业务的整体规模仍然很小。 收购徐州海螺简直就是“蛇吞象”。 不过，经过多轮谈判，谈判虽然艰难，但最终还是达成了。
徐州海螺万吨级生产线的设备全部从国外引进，是当时国内最先进的水泥生产线。 最初，业内没有人相信我们能成功收购这条生产线。 后来事情谈判成功后，有媒体评论宋志平出价过高，海螺失去了战略。 事实上，准确地说，中国建材赢了战略，海螺赚了钱。 收购完成后，徐州水泥价格迅速回升，半年内我们就赚回了全部收购溢价。 后来我们在徐州海螺工地又建了一条万吨线，徐州就成了我们吉苏的水泥。 作为供应基地，徐州海螺工厂每年的利润近10亿元。
我常常想，在收购的时候，我们需要明确一个基本原则，就是我们不是为了收购而收购，而是为了实现规模经济。 收购过程中会有溢价，集成商会用后期赚到的钱来弥补溢价。 之所以赚钱，是因为市场集中度高。 这就是逻辑。 很多人不明白这一点，只盯着收购溢价，却不知道收购是为了赚钱，赚钱可以弥补溢价。
关于控制模型：“晶格控制”，巧克力盒里的秘密
中国建材股份有限公司是一家拥有数千家独立核算单位的联合重组企业。 很多时候，我经常被问到的一个问题是：“你们是如何管理这么多企业的？如何管理这么多，不乱，管理有序？” 答案很简单，只要找到一套适应企业业务发展的管理和控制即可。 模式下，事情会好办一些。 管控模型有多种，我的方法是进行“格子管控”。
买过巧克力的人都知道，巧克力盒里有很多塑料格子，各种巧克力都放在相应的格子里，这样就不会粘在一起了。 受此启发，我在中国建材提出了“格子管控”的思路。 集团内很多公司被划分为不同的网格。 每个公司只能在自己的电网中运营。 只要空间允许，它就可以做任何需要的事情。 事物。 中国建材的巧克力盒有哪些走法？ 怎样才能让每个人都适合自己的位置呢？ 我研究了五种方法：
一是规范治理。
集团内无论级别的企业，都必须按照《公司法》的规定注册为有限公司，并建立规范的法人治理结构，包括董事会、董事会、董事会等一整套规范的治理制度。监事会、管理层。 上面有一个有限公司，下面有一个有限公司。 母子公司不再是简单的上下级关系，而必须依靠规范的治理实现有序运营。
第二，职能层级。
实行分层目标管理，决策中心、利润中心、成本中心分开，明确各级重点工作和任务，确保权力顺利行使、工作有序进行。 集团和股份公司是决策中心，目标是进行高质量的投资。 他们不从事生产经营，只负责战略管理、资源管理和投资决策。 业务平台是利润中心，主要解决盈利问题。 其使命是把握市场，及时把握产品变化和价格走势，积极促进市场稳定，增强市场话语权和控制力，促进产品升级。 工厂是一个成本中心，它的任务就是控制成本，研究生产过程中如何最大限度地降低成本。 这三个等级之间没有高低之分。 关键是各司其职，各得其所。
三是平台专业化。
集团旗下业务公司均应为专业化平台公司，控制业务范围； 而集团整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。 比如集团公司就相当于体育委员会。 其每个平台公司都是一支专业团队，包括乒乓球、排球、篮球等。 不过，乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球。 篮球队只打篮球。 中国建材旗下的企业都是水泥企业、玻璃企业、新型建材企业等专业平台。 每个平台只处理一种业务。 当今的市场竞争异常激烈。 我们的才能、知识和能力都是有限的。 只有专注我们的专业，才能形成更强的竞争力。
四是管理精细化。
指加强精细化管理，核心是数字化。 中国建材每月召开经营分析会议，公司各高层领导必须在关键绩效指标（KPI）一出来就汇报。 过去，大多数国企干部讲数字都不太准确，总是说“大概”定性。 但今天，经营企业是无数数字的堆积。 如果数字不清晰，就很难运营和管理好。 为了克服人们对数字不敏感的问题，从北新建材到中国建材，我都要求大家活在数字里，告诉他们是赚钱还是赚钱。赔钱。
第五，文化融合。
意味着企业必须有一致的文化和统一的价值观。 如果集团中的每个公司各唱各的、各吹各的，随着公司业务越来越大，加入集团的公司越来越多，公司就会变得越来越危险。
实践证明，“网格化管控”解决了公司治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，也对实施科学管理、集团企业文化融合提出了要求。 中国建材集团近年来依靠联合重组快速发展，但扩张规范有序，在严格控制管理下进行，保证了集团平稳健康运行。
关于创新模式：既打造“矛”又打造“盾”
美国哈佛大学教授克里斯滕森在《创新者的困境》一书中提出颠覆性创新理论，指利用技术进步的效应从行业的薄弱环节进入，颠覆市场结构。 与破坏性创新相反的概念是可持续创新，也叫渐进式创新，是指企业对原有业务不断创新和改进，目的是让原有业务更加稳定、持久。
颠覆性创新与可持续创新就像“矛”与“盾”的关系。 对于大企业来说，在做好可持续创新的同时，也要“从零开始”，积极开展颠覆性创新，打造“矛”和“盾”，增强抗风险能力。 企业不能等待新的技术突破的出现。 如果继续沿用过去的技术路线和商业模式而不进行颠覆性创新，很容易被新进入者淘汰。 正如克里斯滕森认为，很多大型领先企业之所以失败，是因为坚持持续创新，对颠覆性创新不够敏感。
颠覆性创新与可持续创新的有效衔接和协调至关重要。 英国思想家查尔斯·汉迪提出了“第二曲线理论”。 他认为任何行业的发展都有周期。 最繁荣的时期既是高峰期，也是拐点。 过了这个点，就是一条下坡路了。 持续增长的秘诀是在拐点出现之前启动新的增长曲线。
受这一理论的启发，中国建材多年前就迈出了产业升级的步伐。 2006年中国建材股份有限公司上市后，我深入思考集团发展战略，提出“两大努力”，即大力推进水泥和建材联合重组、结构调整和节能减排。大力发展新型建筑材料、新型住宅、新产品。 能源材料。 亮彩重组后，我在“两大努力”的基础上提出了“三曲线”发展思路，即传统业务结构调整和技术进步、新技术新产业发展、发展新业态。
事实上，无论是“两大力量”还是“三曲线”，本质都是利用老业务不断创新，同时顺应时代潮流，进行颠覆性创新，培育新业务提前。 按照这一思路，中国建材在创新过程中较好地处理了短期回报与长期发展的关系，形成了新旧动能平稳持续增强的良好局面。
颠覆性创新大多每15年左右发生一次，但并不是所有公司都能实现。 这主要取决于公司的战略和资金、人才、技术等资源条件。 对于大多数企业来说，还是应该立足现有产业进行持续创新。 事实上，企业的大量创新都是可持续创新。 我在北新工作的时候，有领导来公司参观，觉得北新没有什么特别的技术。 我说，能赚钱的技术就是最好的技术。 石膏板、轻钢龙骨、岩棉等产品看似简单，但在不断创新的过程中却有很多创新。 例如，无甲醛石膏板和相变石膏板“花哨”了普通石膏板，深受大众欢迎。 欢迎广大客户。
作为一个企业，不可能每天都更换新产品。 关键是要不断创新产品的技术，使其能够产生更高的价值。 如今，电动汽车在中国发展迅速，市场份额越来越高。 即便如此，燃油汽车仍将占有较大份额并长期共存。 因此，我们不仅要注重电动汽车技术的发展，还要注重燃油汽车的技术研发。 并且不能放弃持续创新。
关于市场竞争：“杜鹃啼血”
中国建材对水泥企业的大规模重组始于2006年，在重组过程中，我非常担心行业恶性竞争的红海景象。 2007年，我受到启发，写了一篇短文《和谐与和谐》。 文章认为，“和谐”是人们心中的理念，包括思想和谐、环境和谐、心态和谐； “和”是这一理念的外在效果，是合作共赢、利他的经营理念。 “和”与“他”是相通的。 没有“和”的理念和胸怀，就没有“他”的安定和成功。
做到“和谐”、“融合”并不容易，因为人的认识有一个过程，有时会碰壁才回头。 中国建材是行业的朋友、整合者，但作为企业，我们对于解决行业新建、低价倾销等问题却无能为力。 当市场走好的时候，大家都会觉得宋先生说得对； 当市场下跌的时候，有些人就看不下去了，又回到了降价放量的老办法。 但即便如此，大企业还是不得不求助。 这是他们对行业的责任。
因此，多年来，我一直在行业里苦口婆心地讲竞争与合作、自律、蓝海与绿海战略，呼吁早日摆脱恶战的混乱。 我想起小时候读过的杜鹃哭血的故事：每年春天，杜鹃都会飞来，不停地歌唱，催促农民“快点杜鹃”，它嘴里的血就流了下来。把杜鹃染成红色。
有时大家会想，为什么宋总这么热衷于谈论竞争与合作，动机又是什么？ 我不是一个对人间烟火漠不关心的人。 我国建材行业规模庞大，市场的健康与否直接关系到我们自身的利益。 但我也相信中国建材的利润并不是排他性的。 这不是我“吃肉”你看，也不是我“吃肉”你“喝汤”。 我们希望与大家分享行业健康发展的成果。
市场经济的发展是建立在每个人的自制、平等、互爱和诚信精神的基础上的。 对于中国企业来说，必须以正确的思想文化为指导，真正将宽容的思想和竞争与合作的文化，以及孔让利的谦逊和境界引入到竞争中。 尤其是我国很多行业都出现了供过于求的情况。 只有发扬利他精神，互相理解、互相包容、互相帮助，兼顾制度、全局、他人，才能共同渡过难关，最终做到最好。
百战归来再学习
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