文/河北省农村信用社联合会首席信息官 郭光
中国工商银行业务研发中心 郭明辉
近年来，我国金融科技底层技术在创新能力和应用水平上实现“双提升”，以人工智能、区块链、云计算、大数据、互联网技术、安全技术等为代表的技术生态系统逐步完善。 数字化正在重塑金融生态新模式，银行业数字化转型已是大势所趋。
在数字化浪潮中，国内银行机构纷纷启动数字化转型战略，推动和赋能自身业务发展、内控管理、风险防控等，以求在激烈的市场竞争中脱颖而出。 以工商银行、建设银行、招商银行为代表的大型国有银行和全国性股份制银行的数字化转型起步早、范围广、应用深入。 他们依托规模、人才、技术等资源优势进行了诸多探索和实践，发挥了“头雁”功能，取得了显著成效。银行和农村商业银行（农村信用社）业务条线与金融科技应用融合缓慢，缺乏规模和成本优势，人才积累低，技术基础薄弱，组织机构不完善，数字化转型工作起步较晚，进展缓慢，成绩不佳，在同行竞争中更处于劣势。
中小银行数字化转型应战略先行。 通过引入数字技术，重塑商业模式和流程，优化客户体验，提高服务质量和效率，降低运营成本，最终创造新的价值和利润来源。 近年来，由于缺乏全行统一、系统的数字化转型思路，中小银行的转型之路并不顺利。 科学制定和实施数字化转型战略，是中小银行全面提升服务实体经济能力的时代要求，对于确保转型取得成效至关重要。
当前，数字化转型已成为中小银行发展的重中之重。 他们应该面对当前形势，积极探索并形成适合自己的数字化转型战略和实施路径。 本文将探讨中小银行数字化转型的痛点、难点、可行性、实施路径和保障措施。
郭光 河北省农村信用社联合会首席信息官
中小银行数字化转型的痛点和难点
如何把握主要矛盾，走出误区，避免数字化转型片面、肤浅、形式化，少走弯路，取得成果，增强信心，实现理性、健康、高效、可持续的转型发展，是一个关键问题对于中小企业。 银行面临的时代问题。 从实际情况来看，中小银行数字化转型普遍存在以下痛点和难点。
1、科技战略同质化明显，特色战略尚未确立。
通常，区域性中小银行的客户群具有较强的地方特色。 但大多数中小银行无论是业务发展还是技术建设，都采取了大银行、股份制银行“模仿跟随”的策略，无法有效满足客户的个性化需求。 技术发展和数字化转型的成效与大型银行更加不同。 彼此相差甚远。
2、组织机制不灵活，数字化战略与业务发展缺乏紧密结合。
多数中小银行缺乏科学的组织把握和工作机制。 员工很难跨技术和业务线进行协作。 决策缓慢，执行效率低。 这往往导致数字化建设零碎，无法对业务发挥赋能作用。
三、基础设施有待优化，数字化能力亟待提升。
中小银行缺乏自身科技能力，主要依靠与科技公司合作建设IT系统。 通常，基层架构缺乏统一规划，系统复杂。 此外，线上线下融合程度低，客户资源整合能力弱，数字化能力普遍较低。
4、数字化基础能力薄弱，数据治理能力薄弱
中小银行数字化基础设施建设起步较晚。 各线路、各部门的应用系统或数据分散，缺乏整合机制。 尽管一些银行已经利用数据治理工具来提高数据应用效率，但数据标准合规性仍然是数据治理的短板。
5、缺乏共识，部门衔接困难
尽管银行高层决定进行数字化转型，但中小银行通常很难在全行形成数字化转型共识，未能形成覆盖全行的数字化应用文化氛围。 缺乏共识、覆盖全行的转型工作一旦启动，将面临来自各方面的强大阻力。 在实际工作中，通常是技术部门或数据管理部门全力推动数字化转型，而其他业务部门却被动应对，转型效果并不理想。
六、数字化人才严重短缺
数字化转型需要既懂业务又懂数据技术的复合型人才。 这些人才必须具备业务能力、大局观、数字化理念和技术等综合能力。 但由于资金实力、品牌美誉度、福利待遇等限制，中小银行很难大量吸纳这些高端人才。 这也是中小银行数字化转型的最大难点。
市场竞争及内外部环境特征
1、国家政策及监管要求
数字化转型已纳入国家战略。 党的十九届四中全会首次将数据列为生产要素以来，党和国家对我国科技创新作出了一系列重要战略部署和部署“十四五”时期发展与数字化转型。 “十四五”规划指出，金融科技要稳步发展，加快金融机构数字化转型。 中国人民银行、银保监会也多次下发文件，要求银行业金融机构回归本源，提升数字化服务能力。 2021年，中国人民银行发布《金融科技发展规划（2022-2025年）》，2022年银保监会发布《银行保险业数字化转型指导意见》，明确银行业数字化转型总体框架，以转型为重点。 痛点、难点对需要重点关注的事项提出了全面要求，为银行业数字化转型指明了方向，成为转型工作实践的引领性文件。
2、外部环境挑战
当前，银行业的内外部竞争日趋激烈。 国有大型银行和全国性股份制银行利用自身技术和价格优势，积极抓住数字经济时代机遇，将业务“下沉”到县域及以下地区，争夺区域内普惠客户群体。 与此同时，外部金融科技公司获得了行业的“入场券”，抢占了银行服务的市场份额。 中小银行特别是农村信用社（农商行）迫切需要通过数据赋能提升综合竞争力。
银行客户群和客户行为偏好发生了巨大变化。 客户体验日益多元化，渠道和产品更加线上化、多元化。 银行产品和服务逐步向网络化、移动化、智能化发展。 通过数字化转型对客户群体进行全面精细化管理，不断改善和提升客户体验，是银行业特别是区域性中小银行的必然选择。
3、业务发展迫切需要
目前，中小银行普遍经历了数字化1.0阶段，以电子化、信息化为特征，利用数字技术推动业务发展。 他们正在进入数字化2.0阶段，这个阶段以智能化、开放性为特征，用数字技术引领全面变革。
受限于自身技术能力不足，中小银行的核心、信贷、银行卡等系统主要与外部科技公司合作建设，由不同科技公司开发实施。 由于合作公司采用不同的闭源开发平台、技术标准和数据规范，加之技术栈不一致，信息孤岛和异构系统集成问题日益突出。 首先，客户信息分散在不同的系统、直线业务部门或基层法人机构中。 数据字典碎片化、标准化差、缺乏系统化治理。 难以准确、全面、实时地分析客户需求和行为偏好，无法满足业务需求。 数据需要深度挖掘和利用，以满足客户管理、风险防控、产品创新等需求，但数据无法发挥大规模价值。 其次，各个系统的编程语言、开发框架、组件库都不同。 系统间服务不共享，集成成本高，人员复用困难，重复建设，不利于业务积累和可持续发展。
4、新技术应用带来的机遇
随着人工智能、区块链、云计算、大数据、5G、物联网等新技术的广泛应用，人类社会进入技术爆炸、产业变革、模式创新的数字经济时代。 互联网金融业打破了传统银行业的发展格局和模式。 银行业产品和服务不断创新。 “互联网+银行”的创新发展冲击着传统业务结构。 新技术撬动了传统银行业的发展基础，促进了银行业的发展。 向数字化方向转型发展。
数字化转型战略选择
中小银行开展数字化转型，首要任务是制定数字化转型战略，并将其作为发展战略的重要组成部分。 中小银行应将数据驱动、赋能的理念、方法和机制深度融入业务发展战略，系统设计自身的数字化转型战略规划，明确数字化转型的目标和方向以及相关措施和措施。各种资源需求。 不同地区的中小银行可以根据自身特点和实际情况，选择合适的战略和技术实施路径，制定业务融合方案，并通过合适的人才和场景生态逐步推进。
中小银行与大型银行相比，在技术资源储备、资金实力、客户资源等方面存在不足，但也应该顺应数字经济趋势，培育数字化发展理念。 不仅要从顶层系统设计制定适合自身业务发展的数字化转型战略，还要有意识地培养和储备综合性金融科技人才，结合实际情况选择适合自身需求的数字化转型实施方案。实际情况。
中小银行应结合当地经济、行业特点和客户群体，推动线上线下渠道结合，确定差异化、特色化、精准化的数字化转型定位。 例如，中小村镇银行可以深耕县域市场，坚持支农支小市场定位，选择建设特色智慧网点、打造特色手机银行、推广特色金融产品等。数字化转型突破，走小而精的数字化转型之路。 。
数字化转型战略业务架构
中小银行在转型过程中通常只注重IT架构的转型，而忽视业务架构的转型。 技术和商业是两张皮。 他们每天构建系统并持续投入资金。 不过，数字化给业务带来的绩效正在逐渐显现。 数字化转型的实施不是某个部门的事情，而是银行战略创新和银行经营升级驱动的业务架构蓝图，需要业务与技术的深度融合。 业务架构根据战略规划确定中小银行各部门的运营模式，并对应用架构、数据架构、技术架构提供指导。 银行数字化的最终目标是服务于业务发展战略的实现，而数字化转型战略的首要任务是对业务结构进行管理。
中小银行需要从业务架构设计入手，立足自身资源禀赋，面向未来，突破传统思维，选择适合的业务架构，确保数字化转型的顺利实施。 全面梳理业务流程和业务模式，通过业务建模重新整合业务运营中的战略、组织、流程等要素，基于战略定位设计和明确业务架构。 在业务架构驱动下，进一步构建业务数字化能力，提升风险防控能力，增强自主技术可控性。
数字化转型战略执行要点
中小银行数字化转型是一项系统性、系统性工程，需要由简单到复杂、持续投入、长期坚持。 推动中小银行数字化转型，应加强顶层设计，回归业务本源，循序渐进，以点带线、聚线成面，促进中小银行数字化转型。实施转型。
一、选点发力，重点突破
数字化转型导入阶段，首先要精准施策，消除痛点、难点。 建议中小银行结合自身实际，选择一批对业务影响深、范围广、价值高、易于实施的数字化试点项目，为数字化积累经验。为后期数字化快速推进提供动力，也提振转型成功的信心。 。
2、系统集成与线路协调
点突破是大多数中小银行数字化转型的切入点。 其缺点是容易在各个应用系统之间造成数据孤岛。 不同系统之间数据难以共享，数据资产的价值无法充分释放。 此时应着力解决中小银行各应用系统之间的互联问题，通过统一标准、数据聚合、流程开放、业务协同等方式打破系统间的数据壁垒，促进中小银行各应用系统之间的互联互通。所有业务线的统一数字化。
3、全面推广、生态连接
银行数字化后期，各项数字指标相对成熟，可以促进各业务线之间的互动和融合，建立产业链金融，融入银行金融数字生态系统。 进一步从数字化组织与人才、数字化技术与工具、数字化战略与业务模式等方面，为银行数字化平台建立多维度的保障体系，充分整合和连接银行内外部资源。
强化数字化转型战略重点
一、加强顶层设计，把蓝图绘到底
中小银行应从自身实际出发，在深入分析研究的基础上，确定数字化转型战略规划，对标国家、地方政府和银行业数字化转型先进实践，设计并立足自身核心业务，打造高辨识度的数字化转型解决方案。 公司制定了数字化转型总体蓝图，根据业务发展和技术建设，分期、分批稳步推进自身数字化转型。 利用大数据服务体系，全面提升数据采集、存储、处理、管理、控制和服务能力，真正落实以客户为中心的服务理念，全面提升核心竞争力。
二、加强组织领导，组建实施队伍
中小银行要成立以主任（董事长）为组长、相关部门主要负责人为成员的数字化转型领导小组，定期组织召开专题会议，将推动数字化转型作为“一把手” ”工程，充分发挥“领头雁”作用。 。 成立由相关业务和技术部门成员组成的数字化转型专项工作小组，开展需求梳理、计划制定、体系建设、任务分解、综合协调、技术推广、后勤保障、绩效考核等工作。
3、突出实效，锚定目标，取得成果
目标是充分掌握适应现代化手段和工具的能力，有效提高运营效率，降低运营成本，推动银行向场景化获客、平台化服务、生态化运营转型，从而驱动商业模式创新推动组织建设变革。 强化创新服务意识，构建鼓励创新的考核评价机制，建立创新评价和奖惩机制，切实保障金融创新效益最大化。
4、加强科技人才队伍建设，加大科技资金投入。
我们高度重视金融科技布局，以数字化转型蓝图为引领，瞄准数字化转型既定方向，持续加大金融科技投入，持续扩大金融科技人才队伍，巩固建设提升科技能力，推动技术从系统建设向服务运营转变。 推动技术与业务深度融合。
5、树立数字化管理理念，培育数据驱动的企业文化
中小银行要逐步培育数据驱动的企业文化，让干部员工充分认识数据决策的重要性，积极拥抱数据。 在业务管理方面，要形成数据思维，用数据说话，根据数据决策，追求精细化管理、量化运营。
