导读：在银行业提质降本增效的大环境下，商业银行生态场景建设逐渐呈现出“在保护中发展、在发展中保护”的特点
作者｜杨章章、胡志浩、侯景辉《中国建设银行数字工厂；国家金融与发展实验室》
文章| 《中国金融》2024年第5期
党的二十大报告指出，“加快发展数字经济，推动数字经济和实体经济深度融合”。 截至2022年底，我国数字经济规模已超过50万亿美元，位居全球第二，占GDP的41.5%。 商业银行作为数字金融的重要参与者，以服务实体经济为目标，正在逐步推动组织架构、资产负债管理、生产经营方式等一系列变革。 他们还与重要平台企业进行生态合作，提供场景金融服务。 补充场景金融需求，进一步创新提升金融服务综合性。
从平台经济的角度来看，商业银行零售生态场景是银行零售金融服务所能链接的各种经济关系的总称。 商业银行在场景中运用数字技术，可以拓宽市场融资需求的服务范围。 除了提高金融服务的便利性和可承受性、扩大规模经济、增强品牌效应外，还可以对客户进行信用、投资和信用评价。 满足需求与供给，逐步从银行资产负债管理范式转向客户资产负债表精细化管理，提高金融资源配置效率，利用场景异质性降低资产负债管理风险，促进金融服务业发展。 高质量发展。 但目前商业银行零售业务与外部生态场景的合作仍然单纯依靠股权驱动或流量驱动。 存在业务同质化、转型路径单一、不规范、类型多、合作范围广而不深、单方面业绩释放不足等问题。 现象。 特别是在银行业提质降本增效的大环境下，商业银行生态场景建设逐渐呈现出“在保护中发展、在发展中保护”的路子。 生态场景化运营伴随着平台企业的发展和行业主体的发展。 以业务为导向的发展。
生态场景的要素及内涵
目前，商业银行在生态场景建设过程中，通常面临监管条件、市场状况和合作伙伴需求的影响。 准确把握生态场景的要素和内涵，把握生态场景各组成部分之间的结构关系，对商业银行生态产生良好影响。 场景业务高质量发展尤为重要。 从生态场景构成来看，生态场景可分为场景平台客户量、有效数据量、非金融服务覆盖、适配金融产品覆盖、风险合规五个部分。
根据商业银行运营管理框架，审视生态场景要素之间的关系。 场景平台客户数量是生态场景业务的基础来源。 主要包括客户总数、活跃客户群体数等指标，并对应互联网平台流量等指标，代表着商业银行在生态场景合作的潜力和空间。 有效数据量是生态场景业务的核心生产要素。 是指场景平台客户产生的可与金融服务挂钩的数据资产总量。 可以帮助商业银行进行有效、精准的营销，决定商业银行零售业务的效率。 成本降低的程度。 非金融服务深度是指场景平台提供的非金融服务的数量和深度。 是为客户提供非金融服务的基础，也是稳定平台流量的基础。 它决定了场景平台上客户的准入、活跃和退出，是商业银行的长期选择。 运营生态场景的基础。 适应性金融产品覆盖是指商业银行通过SaaS服务或开放银行在外部场景平台上输出的金融产品。 它是平台与银行之间创造利益的核心，也是商业银行价值实现的核心。 安全合规是指场景各方遵循的非金融服务标准、金融服务遵循的银行业标准以及双方合作的共同规范。 是生态场景业务安全的底线保障。
由于商业银行天然以账户体系为核心，与外部互联网平台的用户层面操作逻辑不同，生态场景业务不能简单遵循互联网平台的操作逻辑。 充分利用现有账户体系，进行场景化、平台化应用。 减少互联网平台企业进行“拼凑”、“叠加”创新的拉动，应加强底层创新和核心技术创新。 对于商业银行的零售业务来说，可分为内部渠道（线下网点和自建线上平台）和外部生态场景，而金融服务与非金融服务的区别是区分两者的重要标准。 区别于非金融服务的覆盖范围，银外生态场景合作伙伴的服务种类、数量和深度都很齐全。 生态场景平台的高流量是非金融服务的直接结果，而银行内部仅提供部分引入的非金融服务，且服务的广度和深度不足。 从适配金融产品的覆盖范围来看，行业内渠道可以认为是全产品适配，而行业外场景则输出部分适配产品。 这就决定了生态场景建设要寻找精准、适配的金融产品。 ，打造场景化产品，但非粗放型输出产品未能达到预期的经营效果。 因此，为进一步提高各要素生产力，全面提升场景运营质量和效率，商业银行应根据生态的综合性、复杂性、非标准化等基本特征制定业务模式或组织架构。场景业务，结合自身特点。 升级调整，满足总分行端到端客户服务、统一技术支持、条线协同、标准化管理的新要求。
生态场景商业模式
推进以端到端服务为核心模式的场景建设。 首先，从商业银行零售业务运营来看，客户服务源于场景生态。 中间状态是场景产品和服务。 目标状态是银行内部存贷款等各项经营指标的转变。 最后通过综合画像，实现个人资产。 全面开展责任管理。 其次，从商业银行的组织架构来看，建立统一的支撑场景业务体系，支撑各业务部门进行端到端的客户服务，加强对客户的场景覆盖，可以减少自营业务产生的新的部门壁垒。为每条生产线制定了标准。 ，减少多个对接合作伙伴之间业务、财力、人力资源的浪费。 最后，从对外合作的角度来看，场景客户统一视图的端到端运营和管理，有助于打通企业级的业务流和信息流，而不会因为行业内部的业务类型差异而产生差异。合作伙伴的差异或选择，真正为现场和行业内的客户提供全面的服务。
基于统一的技术平台，联动多种场景服务。 首先，场景部门要从客户业务角度采集外部场景资源，从架构角度进行统一接入和输出，完成业务信息的充分回传，完善本地角色格局。 其次，建立场景统一的客户中心平台，有利于客户集中运营，减少客户运营中的信息不对称，避免对银行内部无法监控的外部场景进行重复投资。 同时，也将减少商业银行对互联网平台公司的依赖，提高自身业务主动性。 其次，开放的技术架构要满足分布式、可扩展的特点，以开放的视角拓展场景服务，支持同行业内原有业务组件的联动，并在此技术基础上进一步服务于各部门的差异化运营。 最后，统一技术平台可以从监管角度对客户行为和线上客户服务进行流程追溯，加强场景业务的数字化管控。
以线路间合作协调机制拓展场景开放服务。 首先，各业务部门应在现有业务的基础上，以统一对接标准但对外场景生态合作需求不同的协同工作机制，推动生态场景业务稳步发展。 其次，针对业务部门的场景需求，除了现有业务外，还应将生态场景业务作为一种选择。 通过建立协同但清晰的工作职责分工，可以在业务部门管理的职责范围内提高外部场景生态的金融服务效率。 其次，对于业务部门管理者的产品，可以在外部生态系统中适当开展场景化的产品创新，建立场景识别，加强场景端适配创新，减少金融产品的同质化产出。 最后，要充分利用SaaS或开放银行方式，为外部场景输出线路提供综合金融服务，利用生态场景的流量、内容等非金融服务能力向内转型，服务于各类线路应用。开放的合作机制。
基于总分行标准化管理的场景开发和升级。 首先，根据场景生态的中心化、网络化特点，场景应由商业银行总部推动，推动集中协同管理，推动在现有基础上建立总部级、属地化的运营合作模式框架。银行分行管理框架。 其次，商业银行总部应统筹开展场景合作事项的发放和准入，建立统一的场景合作体系，包括合作协议、范围、内容、技术、数据和风险管控机制，并明确边界。场景合作事宜。 精细度和精度。 第三，对于场景合作事务，从业务架构和技术架构的角度集中管理公共事务和公共能力。 对于分行在生态场景下经营的金融业务，按照场景、产品、客户维度建立账簿，并在总行维护。 在清晰业务边界的基础上，形成了分支场景业务运营体系。 最后，与线下分行渠道和线上银行内渠道不同，基于SaaS服务或开放银行的外部客户群体开发的业务可以作为新的补充，将场景中高价值的客户分享给分行经营，使分行有一种获得感。 从而实现总行、分行客户服务全覆盖、深度覆盖。
生态场景管理系统
建立标准的客户服务评价体系。 首先，客户在不同场景、不同时间，尤其是在线数字应用背景下获得的服务的一致性，有助于增强客户认可度。 其次，统一的标准更容易从企业层面建立整体的客户服务评价关系，有利于促进各部门的共同参与、共同治理。 第三，借鉴互联网客服最佳实践，保持用户体验管理标准的一致性，有助于业务效率的提升和进步，促进行业内研发的一致性和集约化。 最后，一套标准下的系统有利于同行比较，也易于市场检验。 可以根据最新的市场惯例进行调整和优化，确保业务连续性。
建立统一的横向和纵向场景质量和效率评价体系。 首先，对于横向质量和效率评估，行业应与各条线建立合作评估框架。 在统一原有行业内指标口径的基础上，根据场景识别机制，增加场景标准质量效率转化体系。 其次，在横向质量和效率评估方面，建立针对同一合作场景的扩展质量和效率评估体系。 基于行业内合作目标，按照效果归属机制，采用市场化方式进行场景选择，逐步建立场景金融任务的市场定价机制和合作机制。 三是在纵向质效评估方面，针对同一场景建立基于非金融服务覆盖范围和适配金融产品覆盖范围的动态评估机制，对转化效果不足的场景和金融合作事项及时进行调整。 最后，统一的场景质量和效率评估体系应同时具有市场化和行业禀赋机制作为参考标准，并且在横向和纵向上都具有场景的可加性，以确保单个客户的场景质量和效率评估不会受到影响。合并或分立。 封闭运营，减少非标准化考核指标。
建立基于场景的综合财务评价体系。 首先，财务管理作为商业银行资源管理的核心环节，承载着决策、计划、控制等多项功能。 加强财务管理对场景业务的渗透和引导，有利于提升运营水平。 其次，商业银行现有的财务评价方法中，可以从产品和客户管理核算的角度，根据场景维度进行成本分配和盈利分析，对“场景+”财务成果进行区分和估值。 基于场景化产品的财务结果 财务管理的参数和关键指标。 然后，对于研发期的项目，可以按照互联网企业项目评价的方法进行管理，建立非成熟场景业务的投入产出评价机制和业务运营机制，在公平的环境下鼓励项目创新，并考虑短期与长期的平衡。 此外，利用科技手段将场景业务管理系统与财务管理系统对接，进行统一的场景成本预算、场景成本使用和场景质量效率核算，并根据等指标进行财务管控。作为经济增加值或者场景的综合贡献。 最后，流量、内容、知识、数据、算法、专利、技术等场景的无形资产，特别是重要的数据资产，应按照最新会计准则纳入表中，增强财务评估的全面性。
建立场景拓展推广预评估机制。 首先，目前市场上的场景评估大多是后评估方法。 需要建立基于场景效果评估体系的事前评估机制，准确测算和预先供给场景要素。 其次，预评估需要由行业和合作伙伴共同测算，并在试运营的基础上修订评估，以准确衡量双方合作的业务质量和效率以及普惠服务水平。双方尽可能准确。 第三，情景评估的事前评价体系有利于商业银行进行投入产出测算，进而确定情景要素的定价和情景要素的组合管理。 最后，事前评估体系可以增强扩展场景的合理性，为行业内汇报的场景以及从部分试点到全面推广的场景提供判断依据。
生态场景风险管控
通过全面的风险管理框架加强端到端控制。 首先，商业银行与外部场景生态的合作中，总风险具有金融风险和非金融风险的双重特征。 金融风险包括不确定性、相关性、高杠杆和传染性。 非金融风险包括网络性、不确定性、交叉性、不对称性等特点，需要加强外部场景风险管控的协调性，与原有内部风险控制体系的有效衔接。 其次，由于客户行为满足端到端的方式，这就决定了生态场景的风险管理应该更加全面、系统和结构化。 此外，从局部场景到整体场景，客户的金融行为可能会产生风险结构的质变，客户的信用评级也会发生相应的变化。 因此，有必要通过全面风险管理方法加强情景控制。 最后，在内控合规、数据安全、个人信息保护、网络信息安全、技术安全、反欺诈、反洗钱、反洗钱等联合框架下，对场景端到端管控进行全面监控。消费者权益保护。 在自主防控风险的基础上加强综合防控。
建立合作场景溢出风险监测体系。 从行业角度来看，外部场景合作伙伴具有较强的非金融属性，商业银行通常涉及不同风险水平、期限结构和安全要求的交易系统。 与第三方场景合作时，需注意业务连续性风险。 其次，商业银行的服务方式是长期的，外部场景合作伙伴可能会因为公司治理结构等原因而出现短期的经营行为。 双方需要建立稳定的组织机制，形成前瞻性的跨期风险溢出监测机制。 此外，大多数商业银行会利用患者资金来满足客户的金融需求，外部场景合作伙伴也需要建立互惠的患者服务，共同满足客户的场景化需求，保持双方服务的对称性。 最后，双方应在各自系统内的场景联合规范和规范框架内建立沟通机制，确保在良性的同业竞争中不损害客户的利益。
通过动态监控和监管技术识别情景风险。 首先，基于场景的业务数据，根据风险模型，借助海量数据进行综合评估，建立高效、精准、全面的动态体系。 此外，应从业务流、数据流、资金流分别建立智能预警机制，对重要风险划定刚性底线，对非重要风险倡导灵活边界，建立风险画像和主动风险管理体系，增强风险防范能力。风险渗透。 管理。 其次，要深挖违规线索，不断优化更新，加大数据要素贡献，提高风险模型准确性，精准预警行为风险。 最后，从动态发展的角度看待场景风险，要在可持续风险管理的基础上，增强业务发展的风险管控能力。 ■
