2023年10月，住房和城乡建设部发布《2022年全国工程勘察设计统计公报》。 2022年，工程设计收入5629.3亿元，比上年下降2.0%； 工程总承包收入万元，比上年下降2.0%。 同比增长12.6%； 其他工程咨询业务收入1014.5亿元，同比增长5.2%。 统计显示，住房城乡建设部、国家发展改革委联合印发《房屋建筑和市政基础设施工程总承包管理办法》（建市规[2019]12号）后，总承包工程量和工程咨询业务量持续增加，而传统工程设计业务却迎来了“寒冬期”或萎缩期。 目前，工程总承包项目、全过程工程咨询服务等工程咨询项目虽然良莠不齐，争议较多，但是我国设计企业转型方向之一，也是与国际接轨的发展道路。 工程总承包、全过程工程咨询服务和建筑师责任制项目实施的关键是如何在现有条件下管理好项目。 项目管理是根据每个项目的实施地点、人文、现状和特点进行的。 不同的是，范围、相关方（利益相关者）、风险、设计、采购、施工、进度、成本、质量安全、沟通等一系列管理活动都是围绕如何创造项目绩效、实现双赢而展开的。双赢或多赢。 这需要项目参与各方的支持、配合和共同努力。 因此，对项目利益相关者的良好管理是项目成功的重要因素之一。
项目利益相关者
以纯设计项目为例，与业主签订工程设计合同后，设计者主要按照合同、法律法规及相应标准开展针对性的设计工作。 其服务对象主要是业主、审图公司、施工过程中的人员。 设计与服务工作相配合。 其他项目如立项、实施等均由业主报批并实施。 设计师主要提供技术合作服务。 设计项目设计师及相关方的管理相对简单。 主要考虑的是如何利用好公司内部的资源来服务参与项目的业主团队。 能否顺利实施取决于业主和项目实施团队。 如果两个团队决策明确、管理协调能力强、标准高，项目就能如期顺利完成； 相反，当两个团队经常存在意见分歧而无法达成共识时，实施起来就会需要多次修改，周期长，成本高。 表现并没有想象中那么好。 一般来说，由于设计师内部已有成熟的经验，因此只需根据项目的规模、复杂程度、难度等项目特点，配备相应的团队和管理体系即可。 其内部管理比较熟悉，大部分项目能否如期完成往往就完全取决于业主。
项目利益相关者
项目利益相关者的构成
PMI《项目管理知识体系（PMBOK®体系）指南，第六版》（以下简称“第六版”）中的“”与英文版中第七版中的“”均使用了同一个词“ ”。 可见，第六版和第七版中表达的相关方和利益相关者含义相同，但翻译有所不同。 本文涉及的两个版本的名称均以中文版本为准。
《利益相关者》第七版（根据中文版翻译）展示了一个“项目利益相关者示例”图，由三个圆圈包围。 核心圈包括项目经理、项目管理团队和项目团队，中间圈有治理组织。 、项目管理办公室 (PMO) 和指导委员会，其周围依次是供应商、客户、最终用户和监管机构。 这个图表明，一个项目的成败，需要这些人、群体、机构群体的合作，获得各方的共同参与，与大家共同努力，实现项目的预期。
对于国家及各省市推行的工程总承包、全过程工程咨询服务、建筑师负责的项目模式，设计者需要面对的外部和内部环境中的相关各方要复杂得多、陌生、并且管理不善。 许多。 下面，我们以工程总承包为例（无论是设计主导型工程还是设计主导型工程）进一步阐述。
政府部门利益相关者
由设计院（或工程公司）主导或全面实施的总承包项目与纯粹的设计项目不同。 设计者可以依靠业主与相应政府部门或施工方的协调，需要按照工程合同的要求进行各方面的沟通。 管理上，有的业主甚至委托承包商（或牵头方）来处理。 由于国内这类模式还在探索和推进中，法律法规和机制还不够成熟，所以这类项目能否做，项目如何能够顺利实施，项目成本如何按照合同要求进行结算和审核，管理和满足合同其他要求的难度可想而知。 为了培养、锻炼和提高各方面的管理能力，实施真正的EPC项目需要在利益相关方管理方面做大量的工作。 表1列出了某年度市政府投资住房建设项目审批过程中涉及的项目审批主体和监管利益相关者，包括但不限于上述类型。
表1 某市政府投资性安居工程建设项目审批涉及的审批主体及利益相关者
注：某市企业投资民用建筑项目前置审批规划由国土资源部门牵头，包括深化出让、建设、规划条件等指标； 上表中的项目中和和规划许可阶段并入工程建设许可阶段，由自然资源规划部门牵头。
表1中不同地区政府部门的职能会有所不同，年份也会根据机构的调整而有所不同。 具体总承包项目的实施需要根据具体项目实施地点进行研究和了解，并进行分析和判断。 。
项目的其他外部利益相关者
由设计院（或工程公司）牵头或全程实施的总承包项目的利益相关者中，除业主外，还有全流程的工程咨询服务方（部分总承包项目有规定）、监理方、施工方等。和建筑分包商。 、测量人员、设备材料供应商、调试运维方、政府监管部门等。
项目企业内部利益相关者
企业内部利益相关者除总承包项目经理和项目组外，还包括企业领导、职能管理部门相关领导及人员、设计、采购、施工等部门相关领导及人员，部门领导及人员。项目实施团队人员等。 一般来说，实施企业规模越大，管理越精细，涉及的利益相关者就越多，要防止相互推诿、效率低下； 实施企业规模越小，利益相关者越少，资源匮乏，似乎处理问题的效率就高。 但管理效果并不一定理想。
利益相关者的影响力
利益相关者（相关方）一般是指对实施项目的决策、活动、结果和效益产生积极或消极影响的个人、团体和组织。 PMI 第七版描述利益相关者可以影响项目的许多方面，包括但不限于范围/要求、进度、项目团队、计划、结果、文化、效益实现、风险、质量和成功。 对于实施项目来说，影响还体现在安全、政策、法规等方面。
例如，一些总承包政府工程合同以固定总价签订，合同条款中采用最终结算的方式。 除双方同意变更、调整外，合同总价一般不调整。 然而，在项目结束时，一些财务部门对项目的审计往往依据自己的审计规定，不认可合同条款。 仍需根据工程实际完工实物清单重新计算。 这就要求双方在起草合同时，合同条款涉及的项目相关利益相关者或部门应当进行研究，共同就合同条款的有效性达成一致。 如果该合同条款不能成立，则固定价格合同法不能成立。
又如，采用设计主导与施工相结合的工程总承包项目。 施工方处于从原施工总承包人那里获取最大利益的地位，无法在工程总承包合同总条款的框架内实施。 领导班子缺乏有效管理。 机制上，项目的最终结果往往是工期延误，超调严重，各方都不满意。
不过，也有很多优秀的项目案例。 例如，一些在国外实施的石化、水泥、电力等总承包项目也在国外某些地区实施。 有些企业能够分析当地的社会生态、人文环境、地质条件、供应商等。 、人力资源等深入细致研究并逐项落实，并将相关方管理到位。 此外，公司及项目管理体系完善，管理技术手段先进，人员综合素质较高，项目实施前和实施中也是如此。 公司建立了可进行“演绎沙盘”式的数字仿真和数字孪生管理。 项目不仅提前完成，而且取得了良好的经济效益。
相对而言，虽然房屋建筑和市政工程总承包项目的数量和质量不断提高，但由于实施中涉及的规定、各方的认识和观念等尚待完善，不少实施企业对实施的情况了解甚少。项目管理。 知识掌握和运用能力薄弱，项目纠纷较多。 这就需要在每个实施项目中与相关方进行深入沟通，就一些合同条款涉及的主要内容达成共识。
综上所述，在项目实施周期中，利益相关者对项目的影响程度将成为影响项目能否产生绩效或成功的关键因素之一。
项目利益相关者管理
利益相关者管理定义
第六版PMI指南共分为13章，包括绪论、项目运行环境、项目经理的角色、项目集成管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目利益相关者管理。 其中，项目利益相关者管理是一个独立的章节。 可见，利益相关者管理在全球范围内日益受到重视。
在PMI指南第六版中，项目利益相关者管理的内容如下： 项目利益相关者管理包括执行以下任务的各种过程：识别能够影响项目或将受项目影响的人员、团体或组织，并分析利益相关者对项目的影响。 期望和影响，制定适当的管理策略，有效动员相关各方参与项目决策和执行。 这些流程通过分析利益相关者的期望、评估他们对项目感兴趣或受项目影响的程度以及制定策略以有效指导利益相关者对项目决策、规划和执行的支持来支持项目团队的工作。
在项目绩效域章节中，第七版PMI总共提出了8个绩效域：利益相关者、团队、开发方法和生命周期、计划、项目工作、交付、测量和不确定性。 其中，利益相关者绩效领域被置于第一位。
项目利益相关者管理流程包括识别利益相关者、规划利益相关者参与、管理利益相关者参与和监督利益相关者参与。 一切都围绕着相关方的需求、期望、利益和参与，即项目的实施最终应使客户/业主满意并考虑到其他相关方的期望和要求。 在项目实施的不同阶段与相关方充分沟通是关键，这也证明了为什么项目经理90%以上的时间都花在沟通上； 其他项目组成员也需要做好本岗位的技术工作。 与本岗位相关方进行良好沟通，掌握并运用相关方管理技能。
关于项目利益相关者管理的假设
目前的两个规范中描述了国内利益相关者管理要求。 其中，《建设工程总承包管理规范》（GB/–2017）将利益相关方内容写在第15章“项目沟通与信息管理”中。 《建设工程项目管理规范》（GB/–2017）分别在第3章“基本规定”和第16章“沟通管理”中有相关内容，可以学习掌握。 针对目前各类非工程总承包项目实际冠以“工程总承包或EPC项目”的现状，对项目实施过程中项目利益相关者的管理提出以下建议：
利益相关者识别
一个项目从开始到结束通常由五个逻辑相关的过程组成：启动、计划、执行、监控和结束。 在启动过程中，首先需要确定项目的相关方。 建议开展以下工作：一是梳理项目实施相关各方类型； 其次，确定每个实施过程中的相关方； 三是对相关方的诉求一一分析梳理。 参与、相互依赖、影响以及对项目合同条款顺利实施的影响程度等； 四是分类登记、优先排序； 五是确定需要实施的事项。 例如，对于上述采用固定计价方式的总承包项目，需要通过当地审计来了解和明确合同条款是否能够落实到位。
利益相关者管理
对于相关方的管理，首先要根据具体项目的实施情况，有针对性地制定项目利益相关者管理计划； 其次，要明确项目经理、项目部及项目部其他人员利益相关者管理的职责分工； 三是建立各类相关方的基本原则和遇到瓶颈时的协调机制； 四是与有关各方建立互利共赢的合作关系。 五是及时整理与相关方的沟通记录，跟踪解决过程中遇到的问题。
利益相关者评估
对于相关方的评估，一是随着项目的进展和环境的变化，对相关方的变化进行分析、评估和实施； 二是更新项目相关方管理计划； 三是评估相关方满意度，提高相关方管理水平，确保项目履行合同要求。
结论
项目利益相关者和利益相关者在项目管理中的含义相同（根据PMI英文版的描述）。 从PMI第六版将项目利益相关者管理作为独立章节，第七版将利益相关者绩效域置于首位，从绩效域的结构可以看出，注重项目利益相关者管理是全球趋势。项目利益相关者是制约项目成败的重要因素。 希望今后国内现有的两项规范修订时，可以考虑增加章节，完善项目利益相关者管理。
此外，由于总承包、全过程工程咨询服务和建筑师负责制项目实施过程中政策法规的不断完善，除关注文中举例的合同计价方法外，还存在工程量等问题。合同备案、税务、质量安全监管、设计优化的实施、施工许可证的领取、过程中管理文件中几个型号的签字位置、建筑材料如何安排以及城市纳入的各方建设档案、设计与施工一体化等，都需要各相关方的支持、参与和创造性工作。 我们也希望各级政府和监管部门、业主和最终用户、各供应商和施工分包商、项目设计领导和企业共同努力，为我们进一步推动和促进该类型的有效实施和高质量发展模范并作出应有的贡献。
参考
[1]中华人民共和国住房和城乡建设部。 GB/T 50358–2017 建设工程总承包管理规范[S]． 北京：中国建筑工业出版社，2017。
[2]中华人民共和国住房和城乡建设部。 GB/T 50326–2017 建设工程项目管理规范[S]． 北京：中国建筑工业出版社，2017。
[3] 陈祖雄. 房屋建筑工程总承包工程采用固定总价法的探讨[J]. 中国勘察设计，2021，(12)：76-80。
最近有朋友问我们：为什么没有及时看到推文？ 由于微信改变了推送规则，如果您不点“赞”或“关注”或“星”我们，就可能会出现这种情况。 添加“星星”以避免迷路！ 看完文章，点击“赞”或“阅读”即可准时与我们见面哦~
结尾
资料来源：引自微信公众号《中国勘察设计杂志》，作者陈祖雄。
