如何构建 SaaS 产品并实现百万美元的收入？ 笔者从业务背景、运营维度、产品维度、管理和用人四个方面进行分析，希望对您有所启发。
去年年初，我写过一篇文章，题为《SaaS产品出海的临时思考》。 当时，该业务正处于发展的第一年，预计年收入将达到50万美元。
那么现在一年多过去了，业务发展得怎么样呢？
所以我会继续围绕业务背景、运营维度、产品维度、管理和用人四个方面做一些思考和记录。
1、业务背景
公司于2019年启动国内SAAS业务，2022年观察到国内业务出现瓶颈，开始寻求第二条增长曲线。
海外业务的总体发展路径是2022年1月启动项目，三个月后产品上市。 2022年月复合增长率将超过30%，2023年月复合增长率将在10%至20%之间。 预计2024年年收入将达到300万美元以上。
整个业务是一个基于PC的Web产品，目标用户是“公民设计师”群体。 为了避免不必要的讨论，这里我不会讲具体的产品名称，而是重点讲一下我们整个产品和运营思路。 希望能给中国出海的人们一些启发和帮助。
同时，为了避免长内容的晦涩难懂，我尽量以“问答形式”连接整篇文章。
2、运营维度——发货
在运营方面，我们跑了三个核心路径，即：广告、社交媒体和SEO，我们今年计划重点关注这三个路径。
1. 最初的广告投放区域选择在哪里？
“广告”是我海外SAAS的优先策略。 核心原因是它可以帮助我们在短期内获得足够数量的用户来测试产品的PMF（产品市场契合度）是否建立。
所以2022年3月产品推出后，我们就开始做广告。 首次推出的核心地区选择是美国。 那么，为什么是美国呢？
首先，美国用户拥有世界上最好的订阅付费习惯之一。
国内用户对于互联网产品免费的认识往往根深蒂固。 各行业的SAAS产品很难从C端用户身上赚到一些钱。 这是因为我们最初接触的互联网是免费的（百度、360、QQ时代）。
然而，美国人却有完全不同的经历。 美国早期的操作系统、办公软件、杀毒软件等从一开始就是收费的，这让美国用户自然愿意为好的互联网产品付费（当然有钱也是主要原因之一）。
实际数据已经多次验证了这一点。 到目前为止，我们的数据显示，美国用户的订阅转化率、续订周期、LTV（用户生命周期价值）都是最好的。
其次，美国拥有世界上最好的互联网生态系统。
从用户上网所使用的设备来看，国内90%的流量基本都在移动端，在东南亚也接近100%。 在美国，50%的流量在移动端，50%的流量在PC端。
前面我提到我们正在做一个基于PC的在线设计工具，所以美国的用户流量正好符合我们产品的特点。
基于以上两点，我当时的判断是：我们的第一站一定是美国。 如果美国的数据出来了，那么就需要扩展到其他地区。 如果美国的PMF无法验证，那么在其他地区花钱就是浪费。
2. 美国的广告测试效果如何？
产品推出初期，数据非常差。 我们每天花费数百美元，每周只能产生一两次订阅转化。 当时给我印象深刻的是，对于每一个付费用户，我们都会推送一条内部消息。 每个人都应该高兴地庆祝。
最终美国的广告测试成功主要是因为这期间我做了三个月的“关键词研究+落地页迭代”。
“关键词研究”就是反复思考广告上跑的一些词。 我会模拟用户搜索这个关键词后的行为过程和心理预期，然后推断出他搜索某个关键词后想看到什么。 着陆页内容。
这期间，我和同事对落地页进行了大量的AB测试和调整，探索了不同形式的内容接受。 最终，在疯狂测试了十几个不同版本后，我们找到了两个可以带来稳定转化的登陆页面。 。
“登陆页面”作为用户进入产品的第一个核心漏斗，值得投入相当大的精力进行研究和测试，而且这一步的产品优先级远高于其他方面。
3、美国以外地区的上线策略是什么？
其他地区的启动策略是：以发达国家为主，其他国家为辅。
在制作这个产品之前，我已经在全球不同地区和市场制作了产品。 我的一个核心经验和认知是：要做就一定要给有钱人做生意。
这句话听上去很势利，但却也是事实。
对于东南亚用户，我们的产品收费为 9 美元，而对于欧美用户，我们的产品收费为 29 美元。 表面上看起来是3倍的差异，但实际的LTV（用户生命周期价值）差异是多少？
答案是十倍以上。 你如何计算它？
东南亚用户的平均订阅时间只有1个多月，从他身上你能拿到的钱也不过十几美元，而欧美用户的平均付费时间可以达到6个月以上，带来给企业带来了近200美元。 的收入。
因此，在选择投资国家和地区时，优先考虑发达国家。 等这些地区逐渐壮大之后，才会考虑其他国家。
4、如何判断是否加大投入？
原则上，只要ROAS（广告支出回报率）大于1，就可以继续加大投入。
但我的一个核心理解是：是否加大投入其实不是由配售人员决定的，而是由产品本身决定的。
在很多海外业务中，产品和交付之间存在一定程度的分离，这是一个很大的问题。
产品和交付本身应该是一个相互关联的过程。 交付将用户引向产品后，后续的层层转化环节需要对产品不断的思考和优化。 最终的结果是：通过对产品的不断优化， 给予了更多的投放空间。
目前我们整个业务还处于快速增长阶段，ROAS始终保持在相对合理的范围内，所以目前的判断是继续合理加大投入。
3. 运营维度——社交媒体 1. 社交媒体的核心策略是什么？
该产品将于2022年3月推出，我们将于2022年底开始部署社交媒体。
我对社交媒体的核心做法可以概括为：注重网红合作，注重内容创作。
当然，这一策略本身存在争议，但从实际数据来看，近一年来社交媒体在流量和收入上的月复合增长率一直保持在40%左右，这是一个非常惊人的结果，而社交媒体运营到目前为止，只有两个人。
我制定这个核心策略的逻辑是：网红合作是可控的，但内容创作是不可控的。
“网红合作”主要是商业驱动。 由于产品本身的创新性，业内大多数网红并不排斥合作。 也就是说，网红合作的三个条件我们都具备了——“合适的商家+合适的产品+良好的收入分层机制”。
“内容创作”本身就存在太多的不确定因素。 如果想通过在、、、、等平台上进行内容创作，获得足够的关注度和后续转化，需要运营商有非常高的网络嗅觉和思维。 而且本次投资还存在一定的不确定性。
所以，从结果来看，我前期确定的核心社交媒体策略是正确的。 但并不是说我们不做内容，而是我们同时做，但不以内容为核心。
您会在哪个阶段关注社交媒体内容？
我的判断是，当业务进入相对成熟的阶段时，会更适合进行精细化的内容运营。 这个阶段，运营人员也会有一个比较稳定的心态去做。
2、欧美网红和国内网红有什么区别？
这是一个非常有趣的话题，我的观察是：
欧美网红更注重产品本身的特点，更喜欢创新、有价值、有趣的产品。 相当一部分欧美网红都是以兴趣为基础的，所以他们不会轻易向粉丝介绍自己不感兴趣的产品。
而国内网红则更注重短期回报。 当你出现时，人们往往会和你谈论金钱，但他们并不太关注你的产品质量。
而且我一直对产品有着极高的要求，这个优势在欧美网红中更能发挥出来。
4.运营维度-SEO1。 SEO的发展如何？
虽然目前的产品月活跃用户超过60万（这个数字还在快速增长），但SEO（搜索引擎优化）一直是我们忽略的领域，导致自然搜索流量在整个网站的占比。 在20%到30%之间，理想的流量构成是搜索占60%到70%。
我2022年招了一个SEO操作，当时这个人过来后主要做的事情就是：通过（重写、重写别人的内容）生成大量的文章。
这种方法有效吗？ 它肯定会起作用，但它绝对不适合我们。
主要原因是：这种方法近两年被明确禁止，即使有效，也很难在关键词中获得比较高的排名。 事实上，它带来的流量影响非常有限。 另外，在已经有相当数量的优质博客的情况下，我们自己的博客要想获胜，对内容创作者本身的要求就极高。
随后又改了两次SEO操作，基本上都集中在TDK优化、网页收录、文案优化等最基本的动作上，导致SEO进展缓慢。
2023年底，我解雇了所有SEO人员后，我开始打算自己做。
2. SEO的下一步策略是什么？
经过回顾和分析，我认为SEO进展缓慢。 主要原因是我一直缺乏SEO方面的知识，缺乏一个核心主线思维。
转念一想，这件事本身并不难，所以从去年底到现在我花了很多业余时间开始学习很多SEO知识。 同时，我拆解了很多产品的SEO思路，也和一些同事进行了讨论。 沟通。
到目前为止我已经根据我们业务的特点找到了一个比较清晰的SEO策略。
我们都知道SEO需要承担关键词的内容，但是在思考内容的时候，几乎每个人的第一反应都是博客。 是的，博客确实可以提高排名。
但在官方声明中，从来没有说过SEO是为了大家写博客。 其实更重要的是内容的价值。 当然，这里的内容不仅仅是博客，还包括图片、视频、主题页、收藏页、推荐页等。
所以今年我打算开始批量添加新的主题页和优化关键词，通过“大水漫灌”赢得一批搜索词。
五、产品尺寸
我本身就是产品经理，所以对产品的要求极其严格。 业务不断发展的过程，本身就是产品不断创新和突破的过程。
此时我充满了信心和爱。
1、做好海外产品的核心是什么？
我认为核心有两点：一是全链条思考的能力，二是树立正确的价值观。
“全程思考的能力”意味着产品经理需要从全局、系统的角度思考问题。 也就是说，产品经理脑子里要有一个画面，从流量获取、落地页接受、产品改造，到支付、持续更新等多个环节的实际思考。
基于此，我会确立每个阶段的产品重点。
例如，早期我的重点是着陆页的测试和优化。 这个阶段产品推出后，重点转移到订阅和支付流程上，我在数据优化……整个漏斗上投入了足够的精力。 数据基本达标后，我开始打磨产品体验。
因此，整个产品迭代过程包含一条核心主线，并围绕这条核心主线添加一些小任务。
这件事听起来很简单，但背后的要求却非常高。 它需要我作为核心决策者，站在整个业务环节的角度去思考问题，这样我才能有足够的眼光和判断力。
如果你没有全链条思考的能力，你很容易被身边各种“人和事”的琐事冲昏头脑。 你会被这里一棒子、那里一棒子淹没在各种复杂之中，你会很忙、很累，但却得不到结果。
所以每当我感到迷茫或者焦虑的时候，我就会冷静下来，重新思考当前业务的重点和突破点，然后无情地拒绝大量外界的想法和要求，与别人争论……这需要极其强大的意志力。 判断力、专注力和“攻击力”。
“树立正确价值观”也是说起来容易做起来难，值得单独讨论。
2、什么是树立正确的价值观？
我常说“产品是团队气质和价值观的外在表现”，这句话一点也不夸张。
很长一段时间以来，我一直在自己制作产品。 有时看到一些海外产品，我什至一眼就能看出是中国团队做的。
中国产品和美国产品有什么区别吗？ 我认为核心点在于价值观。 国内的产品团队经常喜欢做一些“偷鸡贼”的事情，深入一些小领域。
并不是说这些“小想法”一定不好，而是这些小想法的背后往往是以满足短期数据为代价，牺牲长期利益为代价的。 我对这些事情非常反感。 在我看来，如果一个产品团队长期把时间花在这上面，说明整个团队都是无能的。
所以我经常在团队内部说：我们的产品应该让同行认为我们有理念、有调性、有想法、有追求……而不是让人认为你只是一个没有品位的商业公司。
因此，我们坚决不利用我们的产品欺骗、损害、侵犯用户的利益。 任何人的想法违反了这个原则，都会受到我的“严厉批评”。
有一段时间，我什至觉得自己不想再做任何营销邮件了（营销邮件是国外主流的营销方式）。 在我看来，电子邮件本身就是对用户的一种干扰，但后来我的想法略有改变。 我现在认为符合用户意图和期望的电子邮件是可以接受的。
“价值观”这个问题往往是由一个核心决策者决定的，而作为业务的直接负责人，整个产品所流露出来的就是我的价值观。
3、为什么海外产品需要极简？
我追求“极简”的产品，主张“少即是多，少即是好”。
当然，这里我们需要小心。 我们的产品自推出以来就定位于服务“平民设计师”而不是“专业设计师”。 这就决定了我们的产品必须简单易用。
而且我个人不喜欢任何复杂、臃肿、需要花功夫去理解和学习的产品。 我认为学习是产品经理做的事情，而不是用户做的事情。 产品经理不能因为自己懒惰、缺乏判断力，就把各种配置项、选项、复杂的东西扔给用户。
因此，我们的产品不提供任何新手指导。 我的理由是：我们的产品应该让用户不用看说明书就能快速使用（这种观点内部也被很多人diss过，但是没办法，谁让我说了算）。
特别是要考虑到国内产品往往是国内用户使用的，而海外产品在设计之初就需要考虑到全球100多个国家的使用，并且每一次都需要考虑到不同的地区。细节。 用户的使用习惯决定了产品需要尽可能简单，尽可能降低理解和使用的成本。
因此，我们内部可能就任何细节进行广泛的辩论，我称之为“协作辩论”。
每个人都会从自己的角度讨论对产品设计的理解，但最终往往会回归到两点：第一，我们要解决什么问题？ 第二，所有傻瓜用户都能看懂吗？
4、产品经理为什么需要广泛学习？
这两年我对产品的新认识大部分不是来自于产品本身，而是来自于广泛的学习和研究。
近年来，我在业余时间广泛阅读了文学、历史、艺术、政治、经济、心理学等方面的书籍，这些内容给了我很多新的启发和思考，让我在学习时有类比的感觉。制作产品。 感觉。 我也经常建议身边的产品经理一定要学一点哲学，掌握基本的辩证思维方法，往往能够看透自己的思维误区。
我时常感慨，中国的产品经理很多，但充满激情、理想、追求、愿景、人文艺术气质的产品经理太少了。
做产品的过程永远不应该是实现商业目标的过程，而应该是产品经理在现实世界中追求内心渴望的过程……这是值得一生热爱的事情。
最后我想花点时间谈谈“管理与用人”。
六、管理及用人情况
我在管理上吃了不少苦头，这两年我才开始逐渐形成一些自己比较系统的管理思想。
1、管理的目的是什么？
这个问题我们内部讨论过很多次，不同的学派对此有不同的看法，但我最终接受的是我们CEO的观点：“管理的核心目的是提高人才密度”。
很多公司喜欢搞一些绩效改进计划或者开发非常复杂的系统。 这些不是我喜欢的方法。
我首选的方法是招募足够优秀的人才，然后给他们足够的空间。
所以我常说：管理是手段，不是目的。 不要为了管理而管理。 基于这个观点，我们的各种内部管理措施可谓非常“简单化+个性化”。
例如，公司的考勤系统不要求主管打卡，但普通员工需要打卡。但如果普通员工忘记打卡，偶尔迟到，则不会有任何提醒或处罚。 但对于迟到时间较长、连续迟到的，我们可能会给予重罚，甚至直接开除。
比如，在年底的考核中，我们只评价这个人是否低于预期、符合预期、还是超出预期。 低于预期的员工将“补偿+解雇”，而超出预期的员工将获得“双倍年终奖”，而且也不预设任何比例。 因此，去年当更多员工超出预期时，我们给46%的员工加薪。
例如，我可以写下我的年度目标和 OKR。 有些人会写KPI，但很多人不需要。
我的理解是：OKR或者KPI，如果它能帮助你改善你的业务，那就写吧。 如果对提高你的业务没有帮助，那就不用写了。 或者如果你根本就没有想清楚，那么你就不用写了。
比如客服，你要求他写什么KPI？ 我没想到，但是客服每周的用户问题总结和每月的用户问题回顾一定要写得很仔细，因为这会给产品和运营带来很多启发。
团队中类似的措施还有很多。 我的核心逻辑是：我不会遵循任何标准化的管理方法论，但我会广泛学习国内外的科学管理思想。 在具体实践过程中，我始终围绕具体问题，不断探索符合自身业务发展的管理策略。
“摸着石头过河+实践检验”。 如果过程中出现问题，我会尽快做出调整。
2、核心管理理念是什么？
我的核心管理理念可以概括为四个字：“开明专制”。
所谓“启蒙”，就是我非常注重团队内部的“意见平等”和“信息平等”。
白话翻译是指团队中每个人表达的意见都是平等的，每个人都可以捍卫自己的观点（当然是通过数据、信息等，而不是盲目辩护）。 这有利于营造良好的内部生产和交通文化，而不是形成等级文化。
“信息平等”是指公司的大部分信息都应该向所有人公开，包括战略方向、规章制度、业务数据、当前困难等，内部要彼此诚实，这样才能最大限度地减少协作和通讯费用。 所以我在内部说服大家放弃飞书和钉钉，改用Slack。
“专制”是指我在面对违背团队价值观的事情时会表现出激烈的态度。 比如成员拉帮结派、背后议论、推卸责任、缺乏积极性等等，一旦发现自己严重不符合自己的价值观，至少会要求HR提醒，大不了直接被解雇。
我所做的一切的出发点就是给整个团队一种积极、包容、积极的氛围。 只有在这样的氛围下，我们才能在产品和业务上不断创新。
3. 管理风格是西方的还是东方的？
曾经有一段时间，我痴迷于《 文化手册》，试图在团队内部营造一种极其宽松、开放、自由、创新的团队文化。
但总体测试部分失败。 为什么？
我反思的主要原因是内部人才密度的差异。 的文化是建立在极高的人才密度之上的，但我面临的实际情况是内部人员素质比较参差不齐。 如果现阶段过度提倡开放、自由、自我管理，有些人就会降低自我要求。
后来我调整为主管采用更详细的模式，而对普通员工的要求会加强，我会更喜欢华为的模式。 所以无论我喜欢东方的管理方式还是西方的管理方式，我一直在实践中不断调整。
4. 内部用人的基本原则是什么？
去年年底，我为普通员工和主管制定了四项用人原则，后来又进行了细化，形成了我们内部对人判断的核心标准，包括绩效和奖金考核的基本逻辑。
对员工：只与成人合作——贡献为本、真诚利他、积极主动、自我迭代；
对于主管：让专家领导专家——深厚的专业知识、疯狂的细节、有团队精神、雄心勃勃。
每一项都辅以详细的内部解释和案例，但由于篇幅原因，这里不再赘述。
这次年度纪录也快到了。
专栏作家
杨结海笔记，微信公众号：杨结海笔记，人人都是产品经理专栏作家，2018年度作者。 心理学硕士，目前从事海外互联网工作。 一个奋斗的产品王，致力于心理学与互联网的深度融合，共同探索海外互联网的浩瀚！
