95%以上的企业都无法摆脱大客户开发和管理的三大魔咒——进不去、做大不了、留不住。
那么，是什么原因造成这种情况呢？
从某种角度来看，他们对大客户开发和管理的认识还停留在点或线层面，远未上升到表面或实体层面。
认知决定思维，思维决定行为，行为决定结果。
基于18年企业营销一线的经验，如果你要问我：推动业绩增长的最大杠杆点是什么？ 我的答案一定是大客户。 如果你管理好大客户，你80%的问题就会得到解决。
1、大客户，最关键的前1%
为什么要锁定大客户？ 因为这样效率最高，投入产出比最大。
这是什么意思？ 一百多年前，意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托（ ）给出了答案。
同样，在一个企业中，80%的业绩是由20%的高价值客户贡献的，而剩下的80%的客户只能贡献很少，没有利润，甚至带来负利润。
要弄清楚你的大客户是谁，你需要提前了解他们的3个典型特征。
1、需求量大
对于B端客户来说，大客户的特点是单笔订单量大。 如果我们计算公司前10名大客户，我们会发现他们的业绩贡献率可能达到50%到80%。
对于C端客户来说，大客户是指对某个品牌极度痴迷的重度用户。 他们最大的特点就是购买频率远高于普通顾客。
2.大额付款
大客户愿意支付比普通客户更高的溢价。 也许大客户占企业客户总数的比例不到20%，但大客户决定了企业利润的多少，因为大客户愿意在产品上花更多的钱。
3、大回购
当企业的资源和时间有限时，由于开发小客户和开发大客户所花费的时间和精力大致相同，因此企业最好专注于大客户，因为投入产出比大客户的数量显然更大。
对于企业来说，大客户是最省力的关键支点，是驱动企业持续快速增长的引擎。
2、大客户开发与管理三大困境
德国古典哲学创始人康德说过：“世界之所以是这个样子，取决于你的认知”。
企业只有改变对大客户开发和管理的认识，才能洞察大客户背后的本质规律，进而在战略层面设计大客户开发管理体系。
困境一：进不去
为什么很多企业开发大客户效果不佳？ 经过几年的研究，我总结出以下四个原因。
① 无策略
主要原因是公司根本没有制定大客户策略，更没有从更高的层面进行系统的顶层设计。
② 无组织性
领导者喜欢注重自己业绩的公司往往做得不好，因为重视组织建设的企业家不是利用个人能力，而是设计组织架构、调配部队，把合适的人放在合适的岗位上。 最大限度地提高营销团队的整体战斗力。
③ 无图像
由于工作的原因，我面试过很多销售人员。 当我问他们：公司主要客户的情况如何？ 大客户的产品形象是否清晰？
很多销售人员都无法解释清楚。
④ 不专业
不专业的销售人员也会让大客户寸步难行，相对于对一般客户的销售，对大客户的销售难度可以说是指数级的。 其最大特点是销售额大、决策链长、专业性强。
困境二：做大做不到
我观察到的第二个典型困境是“顾客进来了，但没有做太多事情”。
也就是说，企业在大客户身上投入了大量的资源，但最终的回报却与其不成正比。
① 无管理
② 无机制
③ 无策略
“做大不成”的第三个原因是缺乏战略。 传统企业多靠喝酒拉关系来赢得大客户。
因此，企业在开发大客户的过程中，需要同时采用价值策略和关系策略。 只有依靠专业能力和关系，才能与大客户保持长期良性互动。
困境3：无法保留
在我服务的企业中，很多企业也面临着一个非常典型的困境：企业的客户池就像一个漏斗。 销售人员在前端努力开发大客户，但后端却忽视管理，导致大客户落后。 我一进来就失去了后脚。
事实上，一个健康的大客户模型应该像一个蓄水池，不断向其中输送新的大客户。
只有这样，企业才能形成良性循环，让越来越多的大客户落户大客户池。
一个健康的营销体系应该包括三个部门：市场部、销售部和客户服务部。 这三个部门有不同的分工。 营销部的职责是锁城（锁定大客户），销售部的职责是攻城（攻打大客户），客服部的职责是守城（留住并成为大客户）。 。
只有这三个部门组成完整的营销体系，整个业务体系才能高效匹配客户需求。
3. 8大对策，
为重点客户全生命周期管理保驾护航
“战略设计-组织架构-资源配置-能力建设-流程管理-机制设计-战略设计-项目管理”的业务闭环。
维度一：前期开发
1. 制定策略
战略必须以终为始，着眼未来。 因此，战略的首要任务就是确定战略目标，解决企业应该走向何方的问题。
创业者不妨问问自己：我是否把大客户的开发和管理提升到了战略层面？ 我是否为关键客户设定了未来5年甚至10年的战略目标？ 在公司的年度目标中，我是否设定了来自大客户的收入占总收入的比例？ ……
2. 优化架构
战略决定组织，组织是战略实施的载体。 大客户战略目标确定后，什么支撑大客户战略目标的实现？ 这取决于组织。
然而，艺术行业也有其特殊之处。 公司发展到一定规模后，营销部门需要进行更专业的分工，让不同优势的人进行协作。 专业分工越细，组织的效率就越高。
3. 高选择
组织架构调整后，公司将开始向大客户配置资源。
企业的运营水平取决于其资源配置能力，而企业的三大核心资源无非就是客户、产品和员工。 企业要想提高投资回报率，就必须把最好的产品资源和员工资源投入到最有价值的客户身上。
对于这三类核心资源，企业必须坚持“高选”原则，找准画像，精准瞄准。
4.深圳清关
锁定客户画像、产品画像、员工画像后，企业就要为销售人员上战场做好准备。
综上所述，制定战略、优化结构、高选择、深通关是企业开发大客户必须做到的四件事。
维度2：中期发展
做好开发准备后，企业在开发过程中需要做什么？
5、注重管理
据我观察，营销部门最大的通病就是重绩效轻管理，一切以绩效为导向。
这是因为企业忽视了绩效的因果逻辑：绩效是结果，管理是原因。
没有良好的流程管理，就不可能有良好的绩效结果。
如果一个企业不科学管理大客户开发中的每一个关键节点，那么即使产生了业绩，也不过是侥幸而已。
有了这张战略地图，公司也就有了战略目标实施的导航图。 第二步是管理者有效地监控和指导整个战略地图的执行过程。
只有做好这两步，才能保证性能结果。
6、精密机构
企业明确了“做什么”和“怎么做”之后，接下来要解决“为什么做”的问题。
因此，企业要想做好大客户的开发和管理，还必须匹配良好的机制。 从我对很多企业的研究来看，缺乏良好的机制是企业普遍面临的挑战之一。
7.了解你的策略
当公司设计出好的机制时，员工的意愿就被调动起来。 接下来，企业还需要明确大客户的发展策略。
因为开发大客户需要关系和专业能力，所以企业必须有一套标准化、可复制的关系策略和价值策略。
维度三.后期维护
8. 项目管理
成功的发展不是销售产品的终点，而是服务大客户的起点。 这是因为任何公司都会消耗大量的资源来开发大客户。 如果公司发展了一个大客户后，却放任其自生自灭，那么这是一种巨大的资源浪费。
以上八个模块是一组组合拳，不容忽视。 可以说是大客户开发和管理过程中的导航图。 希望借此帮助读者建立一个系统框架，让大家少走弯路。
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