前段时间，我在一次活动中遇到了一位老人。 他在一家数据分析软件开发公司工作。 主要为一些大型能源公司提供国产替代勘探数据分析软件。
聊天中，他提到，自己的公司最困难的不是软件技术不如国外，而是这些大型能源企业早已习惯使用国外相关软件，每年培训新员工。员工一直使用国外软件。 ，这些软件的界面、操作逻辑等习惯都已经成为标准。
公司管理层不敢轻易改动软件。 并不是他们不想节省每年的软件授权、更新和维护费用，而是没有人愿意承担责任：如果新软件性能跟不上或者使用不稳定，即使出现分析错误直接的话，后果谁来承担，谁承担得起？
这个问题不仅仅是这家公司的问题，而是所有想要用新技术替代旧技术、用旧产品替代新产品、用新服务替代新服务的企业面临的问题。
这确实很难，但挑战的背后却是难得的机遇。 谁能克服这个问题，谁就能在竞争中脱颖而出。 世界上有很多成功的公司通过克服这个问题直接扩大了市场份额。 。
纵观华为的成长史，有两个突破对于这个问题很有借鉴意义。 第一，从华为成立之初到在中国站稳脚跟，它是如何在外敌包围的国内市场实现国产替代的？ 其次，华为进军国际市场，直接渗透到大型跨国公司的总部。 是如何突破的呢？
本文之所以选择华为作为一家公司来分析，一是我第一次接触这个问题是通过阅读有关华为的书籍（大概是三四年前的事了，实在记不清是哪本书了）； 其次，因为众所周知的原因，关于华为的书籍很多，方便收集信息。
文中引用的事实和信息列于文末。
01
我们先来看华为面临的第一个挑战。
华为成立于1987年，当时只是一家代理商，销售香港鸿年公司的HAX模拟交换机。
华为成立时，国内电信市场还处于起步阶段。 中国需要建设自己的电信基础设施，这些技术和产品基本上被八家老牌外国公司瓜分，分别是日本富士通公司、日本电气公司、法国阿尔卡特公司、瑞典爱立信公司、比利时贝尔公司、德国西门子公司、芬兰诺基亚公司和AT&T公司。
别说在当时，就算是现在，如果给你一个公司，而它的竞争对手是八家这种规模的国际公司，大多数人心里可能首先会觉得“绝对不可能”。
但一年之内，华为就成功地将产品销往酒店、医院、矿山、公安部门等客户，并在这些客户中积累了相当好的口碑。
华为是如何做到的呢？ 我们暂时先不要压桌子。
从扎根国内市场到进军国际市场，这是华为面临的第二个挑战。
1995年，华为首次参加国际电联在日内瓦举办的世界电信展。 被誉为通信行业的“奥林匹克”，每四年举办一届，无论规模和规格都是当时世界上规模最大的。 本次展会，华为展示了自主研发的C&C08综合网络平台、光纤用户环路系统、智能电力系统、用户接入网等商用网络解决方案和产品，让国外通信技术专家更多地了解中国厂商。 芯片的设计水平、开发能力、技术水平、发展潜力都令人惊讶。 华为接受了十几家新闻媒体的采访，并发表了题为《世界走近中国，华为走向世界》的报道，讲述了自己在展会上的经历。
1996年5月，华为首次参加在莫斯科举办的国家级国际通信展览会。 引起了俄罗斯有关部门的关注。 就连参展三个月后，俄罗斯邮电部召开部长级工作会议，特意邀请华为参展。 国内设备厂商参与其中。
看来华为的海外扩张非常顺利，大张旗鼓，大获全胜。
但事实是，在当时的国际社会上，中国的形象仍然是一个非常落后的传统农业国家。 在海外市场，“中国制造”是低端、劣质产品的代名词，甚至“华商”也是没有信誉的代名词。 当华为的一名工程师在产品发布会上介绍自己的产品达到一定的国际标准时，全场哄堂大笑：中国企业怎么能达到如此高的水平？ 笑完就散了，留下狼狈不堪的华为。
比如，在俄罗斯国际通信展上，华为虽然有自己的展位，但来来往往的外国人很少。 甚至当华为员工去参观其他展台时，周围的人一听到他们是中国人，就会立即认为他们是中国人。 带着鄙视走开。 当地很多商店门口都贴着“我们没有中国货”的标语，表明他们销售的商品质量有保证。 就连俄罗斯电视台也“建议”当地民众不要购买中国商品。 这就是华为海外拓展的第一个大市场的情况。
直到2001年，华为才在俄罗斯西伯利亚的两个城市安装了自己的GSM设备。 2002年，华为光网络传输产品再次中标俄罗斯国家干线项目并得到广泛应用。 2003年，华为与俄罗斯通信运营商签订GSM设备供货合同，合同金额达5600万美元。
后来，我们都知道了。
还是同样的问题，华为是怎么做到的？
02
我们先来看看华为是如何应对第一个挑战的。
那是1987年，我国固定电话普及率仅为1.1%。 大家都对“电话”这个新事物感兴趣，所以理论上来说，交换机有着广阔的市场空间。
由于交换机有广阔的市场需求，而华为本身并不生产交换机，而只是经销商，因此华为要想生存必须解决三个问题：
第一，没有钱的华为如何获得香港宏年公司HAX模拟交换机的代理经销权？
第二，客户为什么要购买华为这款交换机？
一是卖什么，二是如何卖。
只有解决这两个问题，华为才能在交换机市场站稳脚跟。
我们来看看华为是怎么做的。
首先，要做厂家的销售代理商，根据当时的规则，一般来说，你需要在销售前缴纳一定的代理费和订购费，然后厂家才会把产品发货给你。 但华为刚成立时，任正非等六人总共投资了2.1万元。 他们没有技术、没有资金、没有设备。 可以说，他们很挣扎。
如果此时你是任正非，你会怎么做？
我找不到有关这部分的任何相关信息。
我能查到的信息是，任正非最终获得了香港红年公司老板的信任。 华为无需先付款即可获得HAX交换机，销售后华为再向制造商付款。 当时，华为依靠这种先拿货后付款的模式挤出的一点点时差和价差，获得了竞争优势。
也许有一天我能见到任正非，我会问他这个问题，听他讲他是如何说服红年公司老板获得红年公司授信额度的。
虽然我不知道任正非的具体操作方法，但我还是可以借鉴他的方法论，那就是，
当所有经销商只能先买后卖的时候，华为可以先卖后买，手里的资金可以用来投资客户服务，从而通过客户服务获得竞争优势。
这是华为迈出的关键一步。
我相信，能够获得香港宏年公司信用的不只华为一家，但有多少经销商，即使能够先卖后买，却没能利用好这一优势，未能提高产品质量。自有资金的流通速度和效率。 把它推到最大是一种资源浪费。 一点一滴浪费的积累，决定了为什么华为能成功，而其他经销商却不能。
解决了产品问题后，我们还需要解决第二个问题，这就是客户应该购买HAX模拟开关的原因。
要知道，当时的时代背景下，国内企事业单位小型用户交换机市场上有300多家厂商激烈竞争； 大城市电信局使用的交换机市场被国外“七国八制”超级巨头瓜分。
为了应对竞争，华为当时做了以下事情：
一是利用免费聚集人气，用免费带动消费。 华为决定每月10日至18日在深圳举办用户培训班，口号是“生活费自己承担，技术培训免费，无论是否安置，一视同仁”。命令或不命令。” 这种定期举办的培训课程极大地方便了用户的时间安排，尚未订购的人也可以参加培训，这无疑吸引了最有可能购买的客户。
其次，减轻消费者购买华为产品的心理负担。 华为在宣传材料中写道：“任何购买华为产品的客户都可以无条件退货。退货的客户与购买产品的客户一样受到欢迎。” 事实上，如果交换机出现问题，要求维修的客户数量远远多于直接要求退货的数量。 不过，华为的承诺无疑有效缓解了客户的心理负担。 即使是那些不相信华为的客户可能也会抱着“试试看”的心态来选择华为的产品。
第三，提供超越顾客期望的服务。 如果交换机出现故障，维护时间太长，用户等待时间太长，自然就会产生不满和怨恨。 华为的解决方案是额外向经销商发送一台交换机，这样就直接缩短了故障设备的修复时间，几乎是立即修复，用户自然会更加满意。 而且，由于有这样一个冗余交换机，在维护时可以直接在这台交换机上进行测试，简化了整个维护过程。 即使是新手，经过基础培训后也能胜任维修岗位，提高了人力资源的利用率。 速度。 这是华为当时独创的售后维护模式，也是服务创新、服务促销售的模式。
如今，这三个步骤已经成为公司成立初期的经典策略。 使用这些策略的公司不计其数，由于篇幅限制，我们在此不再赘述。
03
很多人可能会想，这是什么？ 就这么简单吗？ 事情没那么简单。
不要低估这些“司空见惯”的做法。 同样的做法，在一些人手里，只能起到普通的作用，甚至没有任何效果。 但在华为这样的公司，他们却可以发挥极其重要的作用。 大优势。
这让我想起金庸在《天龙八部》里写的一个情节。 乔峰被围困在聚仙庄，所有人都指责他不配使用丐帮降龙十八掌，于是乔峰将招式改成了大家都知道的太祖长拳，但他的威力依然很大，表现得非常好。 大师的气势。
可见，动作没有优劣之分，只有合不合适、谁施的。 无论做什么，都必须做到极致。 正是将这三点做到了极致，华为才在1995年成功拿到了15亿的订单。
华为在卖了红年交换机几年后，积累了第一桶金。 然而，其机构很快就出现了问题。 销售人员经常向顾客收取押金却无货，导致顾客上门索货、退款、索赔。 从那时起，华为就下定决心要开发自己的交换机。
忽略中间过程，如果我们研究华为自己研发生产的交换机如何销售，你会发现除了技术实力之外，最重要的是提供最好的服务。
我们来看看华为第一台自主研发的C&C08数字程控交换机是如何服务2000个门厅客户的。 事实上，该产品在开发之前就已经被销售人员销售了。 你是怎么做到的？
非常抱歉，我找不到任何特别详细的信息来说明华为是如何取得这样的销售业绩的。 目前，我们只能从后续的一些反馈中一睹豹子的风采：
第一，让顾客清晰消费。 该产品的客户是义乌市邮电局。 邮电局领导说：“订购后，不用找其他人，有问题就给前台打电话，这台机器现在生产到什么阶段了？什么时候能到货？”整个过程都清楚了吗？
第二，极致的响应速度。 有一次，一只老鼠钻进交换机，咬坏了八块电路板，直接影响了数十名用户的通话。 当天，义乌邮电局发现问题后立即致电华为。 当晚，华为带着备件从深圳飞往上海，然后打车直接来到义乌邮电局机房。 他们连夜修理并更换了电路板。 早上6点，一切恢复正常。 。
第三，不断让客户了解你。 华为有自己的刊物，名为《华为人物报》。 每期除了在华为内部流通外，还会发送给客户。 这不仅让客户了解华为的研发能力和现状，也让客户感受到华为的专业精神。 同时，他们也可以悄悄地向客户推销自己的新技术、新产品。
这就是华为的“太祖长拳”，也就是华为提出的“以客户为中心”。 一个企业能否真正做到以客户为中心，以及到什么程度，并不取决于谁的口号最响亮，而很大程度上是由一个又一个的小细节组成的。 的。 这样的例子在华为肯定还有很多。 正是这样一点一滴的积累，才成就了今天的华为。
04
接下来我们看看华为如何面对第二个挑战。
在海外，首先要解决的问题是如何满足客户。
华为老员工总结了他们是如何预约的，或者说是如何“抓住”客户见面的。
首先，当然是直接联系我们。 通过参加各种展会，华为可以收集各种客户的名片。 通过名片上的联系方式，我们可以拨打电话、发送电子邮件、发送传真来进行预约，一步步洽谈合作。
这相当于我们现在所说的“摩拜”，非常传统、非常直接、非常有效。
其次，向中国驻当地使领馆寻求帮助。 这可以算是使用“官方”权力，但使用范围有限，因为华为不是国有企业，而使领馆也不履行服务经济的职能，所以一些使领馆会不提供帮助。 但华为总有尝试，这是一个非常关键的举动。
比如在俄罗斯，当年华为首次参加莫斯科展会时，中国驻俄罗斯大使李凤林来到现场与任正非交谈，表示支持中国高科技企业走向世界。出国。 正是由于大使亲自参加展会，俄罗斯官方媒体塔斯社、中国新华社、人民日报对华为参展进行了专题报道，这无疑为其在中国的业务发展提供了一定的支持。俄罗斯。
第三，找当地的中餐馆，尤其是知名的、高档的中餐馆。 如果说找到大使馆或领事馆是一个意料之中的选择，那么找到一家中餐馆则是一个意想不到的想法。
高档餐厅里，经常有达官贵人出入。 这是常识。 餐厅老板会认识这些达官贵人，也是常识。 将两个常识放在一起，转化为自己的经营理念，需要智慧。 比如，华为范思勇在布隆迪东方酒店，通过酒店老板曹，成功与布隆迪最大移动运营商CEO对接。
第四，最笨的办法：“屏蔽”客户。
华为的李健已经担任西非地区总裁。 为了与客户总裁见面，他尝试了各种方法来预约。 他在顾客门外等了三个多小时，最后把总裁堵在了卫生间里。 门口，两人第一次见面。
根据沃达丰高管的行程安排，华为的彭博社在西班牙和德国之间来回飞行了六次，就是为了制造一次“不期而遇”。 最后，他在机场“遇见”了这位顾客，并花了五分钟的时间喝酒。 我点了一杯咖啡，预约了一次三十分钟的会议。
为了拿下澳大利亚一家银行的审计项目，华为的尤金首先花了几周的时间与银行行长秘书建立信任和默契，并暂时获得了行长的航班时刻表。 为了抓住这个机会，尤金从纽约飞了22个小时到达悉尼，登上了从悉尼飞往墨尔本的航班，坐在了这趟航班上的CEO旁边。
写到这里，我不禁感慨公司有这样的员工是幸运的，员工能够在这样的公司努力工作也是一种福气。
05
文章写到这里，可以总结了。
回到最初的问题，如何从虎口夺取食物？ 如何实现国产替代？
答案是：提供比竞争对手高十倍、一百倍的价值。
这个价值可以是技术，也可以是服务。 在技术突破困难的时候，要千方百计从服务入手，这样才能真正打开市场。 我还可以举出很多华为通过服务开拓市场的例子：
例如，很多人都看过招标文件。 为什么招标文件要严格按照投标人的要求制作和包装？ 这绝不只是一种形式，实际上是为了方便投标人在众多投标人的材料中找到关键信息进行比较。 但华为认真对待此事并采取了行动。 他们根据以往评标中客户最关心的关键信息以及公司产品最本质、最突出的亮点，制作了《快速评标手册》。 在向客户提交投标文件时，一并提交本快速评标手册，以方便客户快速查阅信息。 而且，华为还意识到同行业的报价都是多种多样的，导致客户阅读报价信息不方便，所以他们很快对报价进行了改进，改为更直观的一体化报价模板。
请问，有多少制作招标文件的企业问过自己这个问题？ 你有没有问过并尝试回答它？ 回答说，你想改进吗？ 这里的每一个问题都可以淘汰大量的企业，剩下的企业自然是凤毛麟角。
其实，华为司机开车时应该如何坐呢？ 迎接顾客时应该如何开门？ 面对客户时，该说什么、该做什么，都要深思熟虑、一丝不苟。 直至最小的细节。
真是令人叹为观止。
当然，这里必须要提一件事。 想要提供好服务，让一线业务人员“以客户为中心”，整个公司的价值观和制度设计都要服务于这个目的，比如考核、晋升、加薪等。 、奖金、报销等制度将直接关系到一个企业能否做到以及做到什么程度。
事实上，任何企业战略的实施都离不开价值观和制度设计的支撑。 光靠老板、高管说说，给员工画饼，肯定行不通。
为了写这篇文章，我至少读了十本关于华为的书。 越读越觉得华为确实是一家值得尊重、值得认真分析研究的企业。
