这是《溪流永不消逝》的【第64】篇原创文章
【导读】很多企业都在学习华为“以客户为中心”的经营理念，但真正能够践行以客户为中心的企业却很少。 大多数企业只是“说说而已”，所谓的“以客户为中心”只是自己的想象，并不是真正意义上的以客户为中心。 事实上，企业要想真正做到以客户为中心，必须在文化、组织、流程、绩效等关键维度上下功夫。 本文探讨如何将“以客户为中心”的经营理念落实到流程中。
一、什么是真正的“以客户为中心”
相信对华为管理逻辑有深入研究和学习的管理者都非常清楚，以客户为中心绝不是空谈“以客户为中心”的“口头禅”，而是必须真正落到实处。 事实上，它落在“事物”和实地行动上。 只有落地了，才能落地。 只有接地气，才能用好，用好！
但如何让以客户为中心更加相关呢？ 我认为：
首先我们要明白，推行“以客户为中心”的经营理念本质上是一种转变。
其次，我们必须明白，变革的最大阻力是人。
2.真正的“以客户为中心”是一场改变人的革命
变革只有改变人们过时的意识和观念，从行为和习惯上获得创新，从而改变习惯，才能取得最后的胜利。
其实，改变习惯说起来容易做起来难？ 如果不付出120%的努力，不进行全方位、立体化、长期的饱和攻击，失败是必然的。 比如，华为是如何让IPD如此深入人心，让所有华为人都觉得它弥足珍贵，没有IPD就活不下去？
1998年，华为向IBM学习，花了IBM巨资（20亿元人民币）推出了一个叫IPD的东西。 当时，大多数华为人都不知道这个“IPD”是什么，也不知道它有什么用。 我只知道公司必须大力进行IPD改革。
IPD的转型和现在的企业转型是一样的。 大多数华为人也对未知的变化充满恐惧——一笔新的交易会带来怎样的痛苦和煎熬？ 想想就心痛，但比痛苦更痛的是对未知的恐惧。
对此，华为总裁任正非先生深知变革的艰难。 根据IBM顾问的建议和意见，他采取了以下四项关键措施：
首先，从公司层面用舆论轰炸IPD，树立IPD变革势在必行的意识（变革意识）；
二是从制度上保障IPD的落实，要求先用后谈。 不要一上来就提出反对。 如有异议，将予以开除（建立行为底线）；
三是从薪资、绩效、资历等考核维度为IPD保驾护航（梳理行为）；
第四，彻底改变员工习惯（形成习惯），从局部试点到全产品线实施。
经过五年的时间，IPD的改革和实施逐步初见成效。 随后，IPD的不断升级优化又持续了20年。 不经历一段严寒，怎能得梅花香？
如今，华为IPD不仅成为华为产品开发中最爱的工具，也成为了大家都争相学习的家喻户晓的宝藏。
从IPD改革的成功举措来看，我个人认为，改革成功最关键的是“践事”（这与阳明心学的践事一致）。
当我第一次在华为接触IPD的时候，我还是不明白为什么公司要实施IPD。 IPD有什么好处？ 从研发角度来说，IPD要求每个产品都要经历Chart开发、立项、策划、计划分解、产品开发、开发测试、生产试产、转量产，并且要输出大量的开发文档。每个阶段（研发的人都知道吗，大多数人都愿意立即开始研发设计，而不是写文档）。
然而，经过几年IPD体系的“实际实践”，我深刻地认识到IPD给产品运营管理（注意，不仅仅是研发管理）带来巨大的好处。 渐渐地，我对IPD的七大核心思想有了更深的理解。
走出华为，进入企业，管理运营、研发、供应链。 虽然我不再整天和IPD打交道，但企业产品运营中遇到的问题总能在IPD中找到答案。
这时，我不仅崇拜IPD，而且像虔诚的信徒一样全心全意地崇拜他。 我非常敬佩IPD的创始人和更新者。
我深知，如果没有“实际的实践”，我就不会有如此透彻的体会和理解。
改变的过程是先改变认知，然后改变行为，最后形成习惯。 一旦人们习惯了它，他们就会喜欢它并坚持下去。
同样，“以客户为中心”的经营理念必须深入人心并付诸实践。 必须从认知、行为、习惯三个方面入手，缺一不可。
只有改变企业员工的认知，塑造相应的环境，引发员工的行为改变，形成习惯做法，才是真正落实以客户为中心的必由之路。
不过，南柑和北柑。 同一物种在不同的环境中表现出不同的形态或行为，人也是如此。 不同的环境塑造了不同的人。
3、践行以客户为中心的三大关键举措
企业要想真正落地，必须从环境上下功夫。 主要措施如下：
一、树立“以客户为中心”的文化意识（解决员工愿意做的问题？）
如果企业不建立“以客户为中心”的环境和文化，就不可能触发员工的行为，从而无法改变习惯并产生以客户为中心的结果。
因此，一个企业想要什么，首先应该创造什么样的文化和价值观，并用文化和价值观来吸引和影响员工改变认知和意识，从而引起行为和习惯的改变，从而实现公司以客户为中心的实施。
第二，建立“以客户为中心”的流程（解决应该做什么？）
在公司“以客户为中心”的文化和价值观的影响下，企业员工发生了认知变化，必须创造一个更直接的环境，为员工提供“行为改变的便利”。
对员工来说最方便的变革驱动力是什么？ 当然是生意啦！
员工每天都要处理业务，这是最直接、最方便的开车方式。 但业务是自然流动的，不具备驱动员工做出改变的要素。
这时候我们就想到了流程——流程的本质就是业务。
试想，如果企业创建了“以客户为中心的流程”，员工每天都在以客户为中心的流程中“转”，那么，推行以客户为中心岂不是水到渠成吗？
上述“如果”不仅仅是一个假设。 华为的流程是“以客户为中心”的流程（稍后介绍）。 也是成功实施“以客户为中心”变革的核心密码。
三、建立“以客户为中心”的绩效机制（解决你做得怎么样的问题？）
仅有流程是不够的。 还必须有一个评估机制来衡量公司建立的文化和流程是否真正以客户为中心？ 这种评价机制就是绩效评价。
正如华为总裁任正非先生所说，企业存在的唯一理由就是服务客户。
如果一家公司在做好本职工作的同时就消失了，那么很明显该公司根本没有很好地服务客户，因此它无法生存，更不用说以客户为中心了。
所以，绩效考核的第一要素就是企业能活下来，不仅活下来，而且活得好。 只有活得好，才能证明客户需要这样的公司，这样的公司为客户创造价值。
客户需要您，因为您为他们提供可以帮助他们解决问题的产品（包括服务或解决方案）。
通过企业绩效结果的评估，可以衡量企业文化、流程、组织是否以客户为中心（这里不再展开）。
总之，只要一个企业受到客户的欢迎，就一定是该企业关心客户的需求，想客户之所想，帮助客户解决问题。
在上述三个关键措施中，我个人认为建立以客户为中心的流程是最关键的。
因为，无论是改变认知，还是改变习惯，最终的结果一定是行为，而行为导致行动。 通过行动，你可以进一步塑造环境，通过环境，你可以影响行为的改变。 一旦保持这种行为，就可以形成一种习惯。
员工的习惯创造了环境，环境又促进了行为。 由此可见，改变企业行为的最接近的方法是改变流程。
4、华为“以客户为中心”流程的主要特点
既然以客户为中心的流程在变革实施中如此重要，那么如何建立“以客户为中心的流程”呢？
我以华为流程的特点为例来讨论这个问题。 具体来说，有以下四个关键特征。
一、满足客户需求的流程（正确）
华为建立了需求管理流程（需求收集、需求分析、需求分发、需求实现、需求验证），深入准确地抓住客户痛点，为客户提供解决问题和困难的产品、服务和解决方案。
客户需求是企业运营的灵魂。 没有客户的需求，公司就无法运营。 只有真正反映业务、准确把握客户需求的流程才能为企业的经营活动带来灵魂。
二、端到端流程（简单）
华为的流程是一个端到端的流程。 所谓端到端就是——从客户到客户，实现从客户到客户的闭环，让客户很容易和你做生意。
相反，我们看到很多公司让客户参与公司，客户亲自到公司调动资源解决问题。 事实上，他们用复杂的流程一步步将客户推出门外，这并不是以客户为中心。 相反，专注于自己。
端到端不仅体现在客户接触领域，也体现在企业内部。 华为“下一个流程就是客户”的理念，实现了流程中间环节的闭环。
三、快速响应客户的过程（quick）
经过20多年的流程变革，华为不断优化升级20万人的团队，仍然能够灵活、快速地响应客户需求。 华为在产品研发、销售、交付、客户服务等方面的响应速度已成为行业领先者。 世界标杆“五个一工程”就是过程中快速反应的最好证明。
其中关键是建立平台化、系统化、高效的流程运营体系。 需要注意的是，这并不是单个流程的速度，而是流程体系（企业资源整合）高效运行的效果。 不仅如此，还建立了基于流程运营的数字化运营体系。
四、低成本运作流程（便宜）
流程执行的关键在于流程能否为使用它的人创造更大的价值，特别是在效率和成本方面。
什么样的流程能够创造更大的价值（要创造更大的价值，效率和资源节约必须同时成功），什么样的流程才是最受欢迎的流程。
为什么说华为的工艺体现了低成本？
华为流程已成为企业业务运营的主要载体，成为华为人开展业务的主要起点。 高效的流程整合人力资源和企业资源，形成有序的“大组织”。 这个组织不仅包括人力资源，还包括开展业务的各种资源，使公司的各种资源得到充分利用。
企业资源得到充分利用，相当于企业资源最大化，减少浪费。 资源的合理配置和利用是资源节约最明显的特征。
综上所述，我们不难看出，华为的流程始终与客户需求保持一致，始终以客户为中心，以流程正确、简单、快速、廉价为目标。
在这样的流程体系下开展业务怎么能不以客户为中心呢？
与其把时间整天浪费在“以客户为中心”的空谈上，不如进行以行为改变为重点的流程变革，更加实际、彻底。
